論合資企業跨文化管理

梁啟龍　趙國軍

摘 要：中國作為一個發展中大國，優良的投資環境和絕佳的人文環境吸引了眾多國外知名的企業加入。研究在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，從而形成卓越有效的跨文化管理是十分有意義的。文章以中德合資企業華晨寶馬汽車中國有限公司為研究對象，闡明了跨文化管理特征，分析了跨文化管理中存在的問題及其原因，在此基礎上提出解決合資企業跨文化管理中存在問題的對策。

關鍵詞：合資企業 文化沖突 文化差異 管理特征 解決對策

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-276-02

一、合資企業跨文化管理的特點

在合資企業跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理，設計出切實可行的管理機制，更合理地配置企業資源，其中分為幾個特點。

（一）復雜性

跨文化管理在以往管理的基礎上增加了新的文化維度，擴大了管理的范圍和難度，把管理的復雜性提到一個新的高度。除了個人人格和組織人格以外，還需考慮民族人格（國家人格）。

（二）特殊性

管理是圍繞各項管理職能，如計劃、組織、控制、領導等展開的，管理的內容十分廣泛，包括生產、營銷、人事、財務等許多方面，而跨文化管理主要研究國際企業對來自不同文化環境中的人的管理。

（三）共同性

跨文化不能按照某一個國家的管理文化進行管理，它是一種最大限度追求人類共同性的管理，或者說盡量按照國際慣例形式的管理。

（四）協商性

跨文化管理在沒有國際慣例參照的情況下，只能采取協商的方式，用“求同存異”的原則解決管理中的沖突，任何一方不能把自己的意愿強加給另一方。

二、跨文化管理中存在的問題及其原因——以“華晨寶馬”為例

（一）跨文化管理中存在的問題

1.管理者忽視文化差異。在文化差異中，沖突和和管理上的不足所帶來的負面影響，導致了員工對企業管理方式的重視度和滿意度不夠理想，因此如何利用文化差異來進行對員工的管理，或減少文化差異的所帶來的負面影響，從而避免文化沖突是跨文化合資企業管理必需要企業管理者所考慮的問題，這就對管理者能否全面地掌握員工的文化差異是個不小的難題。對于企業里文化差異的員工，管理者能否甄別出員工文化差異的能力，進而賦予相同的管理，才會在此基礎上更好地指引員工發揮其優勢。

2.跨文化管理方法欠缺。在筆者的調查中，一些員工認為他們所接觸的高層管理者缺乏跨文化管理的技巧，對跨文化理解與溝通不到位。企業雖然通過選拔管理能力優秀員工、設立獨立特殊的部門，或當上高級經理等方式對員工進行計劃性的管理，由于管理者對員工的文化差異不夠了解，對跨文化管理方法的認識之缺乏，導致員工對企業的管理制度與方法的認同感與重視度比較低，甚至比較反感。

3.跨文化溝通存在障礙。溝通是一個過程，由傳達者發出指令，通過一些介質傳達到接收對象，由接收對象接收、領悟、理解，并且有效地回饋給對方，這才構成了一個完整的溝通鏈條。這中間的任何一個環節丟失或失效，就會導致這次溝通失敗。如下圖所示。

跨文化溝通是指具有不同文化背景的人相互之間進行的信息交流，溝通者通過語言和動作來發送和接受信息。不同文化背景的人對于事物的基本假設不同，進而影響個體的感知、態度、情緒的表達方式，并最終影響行為。

4.組織團隊困難。在國際化發展的大環境下，如何組織不同文化差異背景下的員工一起合作、工作，成為組織團隊的一大難題。跨國企業的發展和無邊界組織不斷的擴張等，這種特殊存在的實體所形成的文化差異，會讓企業對員工工作安排、管理調度、組織團隊、布置設計等方面造成很多種原因和矛盾，對于要如何處理團隊成員間的沖突，將成為合資企業要面臨的問題。

（二）跨文化管理中存在的問題的原因分析

1.管理者忽視文化差異的原因分析。第一，忽視文化差異。BMW（中國）公司在國際化進程中以BMW德國總公司為中心主義戰略，實現標準化、統一化，同時也維持BMW德國總公司占統治地位，它忽視文化的差異性，對公司進行文化的整合。第二，員工和公司尚未達成共同目標、缺乏信任以及合作程度不高。BMW（中國）公司雖然有一套自己的規章制度，但基本上沿用BMW德國總公司的管理模式，在許多制度和管理上不符合中國的情況。德方經理與管理人員要求中方經理與管理人員和員工按照德國的管理模式行事和工作的作法往往事倍功半。BMW德國總公司企業整體制度文化無法扎根與落實在中方經理和管理者以及全體員工中，形成了管理者文化、員工文化以及企業整體文化相互不關聯的情況。

2.跨文化管理方法欠缺原因分析。跨文化的管理理念比較薄弱。跨文化管理是文化差異管理理念的一種，自這種理念產生至今，目前真正把跨文化管理運用到實際管理中，并且取得切實有效的合資企業寥寥無幾。而跨文化管理的理念從整個企業的管理都很少被展現出來。據筆者調查得知，目前市面上有很多企業跨文化管理方面的報告、書籍與文獻，但并沒有引起企業對跨文化管理的足夠重視，管理者在應對文化差異所帶來問題的處理能力不夠，才導致了所謂的文化沖突時有發生。

3.跨文化溝通存在障礙原因分析。一般情況下，兩種不同文化背景下的同事都希望交流，卻不知如何跨越文化障礙進行溝通。其發生的后果是：因沒有溝通過程出錯，沒有達到完全的溝通順序，導致溝通失敗，造成懷疑與猜測。而不能正確對待理解文化之間所發生的沖突，這種相互猜想和懷疑的態度是非理性的，會導致員工之間非理性的不理解和不愉快，從而會導致員工之間矛盾激化。

4.組織困難原因分析。沒有體現出文化差異的特色。組織在整個企業的管理工作系統中舉足輕重，企業的管理結構組織是指企業管理組織的基本結構，是保證企業高效率完成工作目標的基本，也是企業工作宏觀戰略理念的載體，又是企業在管理工作中的動力和基礎理論依據。企業理念與多元化決定了合資企業管理組織結構的特殊性。合資企業的工作結構組織只有符合該企業存在的反映該企業發展的特定條件與特色，才會達到最高限度地發揮效能。在跨國合資企業文化背景下培養出國際化高素質、高效率復合型人才。

三、針對合資企業跨文化管理中存在的問題應采取的對策

（一）管理者要重視文化差異

從以下幾方面著手：工作前，讓團隊做好相應準備工作，建立起信任；共同設立遠景與目標，要求大家有決心和信心實現工作目標；團隊中的每個成員對工作任務都有責任感與參與感，并對其結果負有共同擔當和責任感；明確工作任務中每個人所扮演的角色和組織結構。將各文化均勻化，正視文化中存在的差異，保持一致性。共同建立起一個合資文化體系。

（二）提高高級管理層和管理者的素質

管理者除了具有全面的技術知識與技能、較強的管理能力和良好的敬業精神外，還須因地制宜、因人而異、思想敏捷、靈活，具有靈活多變的手法，不墨守成規；有尊重他人、隨機應變的能力，以及對員工的平等態度，并且能夠容納和接受不同的意見，敢于和不同文化背景的員工一起工作與相處，具有較強適應性和文化差異敏感性。

（三）保證溝通順暢

工作中溝通過程環節不能出問題，溝通原理圖中的任何一個環節出現錯誤，則這次溝通失敗。所以要加深對德國文化與中國文化的了解和認識，可采用語言培訓、培訓學習、討論、開研討會和培訓演練等方式讓員工了解不熟悉的文化領域，加強對不熟悉文化的了解、跨文化之間的溝通，以及發生問題和沖突后的處理對策等。派中國的員工到BMW德國總公司出差或工作，體驗不同的文化之間的差異，與不同文化背景下的同事進行相處、交流和工作，員工可通過出差工作等方式，增加認識了解和應對不同文化的技巧。同時重要的是要加強語言學習，多溝通，通過溝通交流強化語言，這樣不僅提升了員工的業績和整體的業務水平，從而提高了員工的工作效率。這樣也會體現出公司對員工的栽培與重視，增加員工對企業的歸屬感，對公司員工也是一種切實有效的鼓勵。

（四）組織強大的團隊

首先，選用管理人員本土化。雖然BMW德國總公司派選合適的員工來中國做管理層，但還要聘請有能力的中國人才來勝任工作，因為中國人才更加熟知中國的市場、特色、文化、及消費習慣與觀念。其次，人才選擇本土化。BMW（中國）公司從網絡和招聘會上進行的招聘，大部分都是沈陽的員工和應屆大學畢業生。應選拔具有技術知識全面、勇于創新的高素質型人才。

（五）文化創新，創造整合文化

由于中德文化的差異，相比中國的文化背景與環境，BMW德國公司的管理制度與方法在中國是行不通的。責任感在BMW德國公司表現的很出色，員工之間相互理解與監督，按時完成工作任務，大家都努力向同一個目標使勁，自覺整理自己區域5S，下班自覺關燈關窗關門，形成了一種良好的工作氛圍。BMW德國公司的員工在工作期間展示出對工作認真的工作態度與忠誠，在工作中從不談及與工作無關事情。德國企業對待工作的嚴謹態度是出了名的，而這高效工作狀態和嚴謹的工作態度，在中國的大環境下是行不通的。比如中國人講究關系、和諧社會、和諧的人際關系，但這樣的和諧人際關系，會使BMW德國總公司的管理模式、相互監督的工作習慣在中國員工身上會產生矛盾。在沒有理解BMW德國總公司管理模式下，相互監督，可能會被看成是一種破壞和諧，以及破壞人際關系的一種行為，而看似毫無理由，莫名其妙的相互理解也可能會被弄成縱容和弄巧成拙。

隨著經濟全球化進程的日益發展，跨國合資企業也在日趨增多，各大企業紛紛入駐中國。跨國合資企業通過利用更廣闊的優良資源，更國際化的經營理念，來從事更加廣泛的經營。跨文化管理正是這一發展趨勢，從而應運而生跨文化管理的理念與需求。跨文化現已滲透到了跨國合資企業的各個角落。由于資料的可獲得性，本文對跨文化管理的研究還只是初步性的探索。

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[5] 張駿（導師：權錫鑒）.聯想個人電腦事業部跨文化管理研究.中國海洋大學碩士論文，2008.6

（作者單位：梁啟龍，北京埃頓酒店服務有限公司 北京 100000；趙國軍，沈陽市公用事業技工學校 遼寧沈陽 110000）

（責編：若佳）