管理沒有最終答案只有永恒追問

張瑞敏

管理有三要素：管理主體、管理客體和管理方法（手段或工具）。管理主體就是管理系統，包括決策、執行、監督等等；管理客體就是管理對象，包括人財物、主要被管理者；管理方法就是用什么樣的方法將管理者和被管理者之間結合起來。

有人問題，為什么我管了那么多，還能管得過來，且管得還可以。主要因為我當了很多年被管理者，我會從被管理者的角度看管理者。所以，管理的這三個要素，直到今天都非常重要。

已經生產出來入庫的冰箱，檢查之后找出來七十多臺不合格，砸毀它們，為什么？砸冰箱并不意味著質量就上去了，但是能改變一種觀念。如果說，時間是金錢，你會對時間的認識完全不一樣。所以，我們通過砸冰箱，提高了大家對于質量管理的認識，每個人必須把工作做到位。

管理我覺得只要實用就好。泰勒以高效為目標，以產生最大的財富，但是最后被自己束縛住，認為工人就是磨洋工，要求你這樣做你未必能做到，因此就派出監工監督。監工和工人形成博弈，這一方法制約了高效率的實現。

對于企業來講，想做到長久很難。上世紀80年代有一本風靡世界的書——《追求卓越》，在書中列了43個最優秀的企業。5年之后再去調查，只剩下三分之一，其他三分之二的企業都不行了。英國管理學家斯圖爾特說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問?！本拖窈柕睦砟?，永遠要自以為非，而不要自以為是。

企業一定是從有邊界變為無邊界的?？扑拐f企業有邊界，為什么要有邊界呢？如果這家企業內部費用大于外部的交易成本，就不要干了，要把邊界縮??；如果企業內部費用小于外部交易成本，就擴大生產，競爭力就會增強。但自從互聯網出現，這個定律出現了問題。

互聯網時代是無邊界的，我們可以整合這些資源。所以海爾有一句話：世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發部。為什么不能用這些資源呢？全球最好的資源都可以被我整合，我就可以把內部費用做到最低。

沒有成功的企業，只有時代的企業。因為所有成功的企業，只不過是因為踏準了時代的節拍。但是時代發展得太快了，你怎么會永遠踏上這個節拍呢？所以，唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾之所以比同行業的企業做得大一些、快一點，最重要的是我們的執行力文化。企業文化是把雙刃劍，對于我們有很大的顛覆作用。原來你叫我做什么你一定要做到，現在執行力文化變成創業文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到自己走的道路。從思想和觀念上去改變，難度很大。

放到國際大視角來看，產品管理的角度一共有兩次引領。

第一次是福特汽車。福特汽車用流水線制造，讓普通家庭都可以買得起小汽車。從消費者的角度來講，確實是革命性的進步。第二次就是豐田。豐田的精益管理使消費者不斷可以得到價格上的優惠和體驗上的好處。我認為，第三次就是硬件能不能不要錢?？烤蹟n的客戶和其他資源獲得生態思路即可。不管用什么辦法，誰能做到誰就領先。

產品分三類件：物理件、智能件和連接件。所有公司都聚焦在智能件，沒人想這件產品如何和用戶連接起來，和用戶交互。這就是物聯網始終叫好不叫座的原因。

因此，現在海爾思考的是，我能不能建立一個群，把用戶聚焦到這個平臺上，和用戶連接起來，我們現在做的社群就是把用戶真正連接到一起。如果沒有用戶，我們什么都不是。

我們兼并GE家電，GE是百年老公司，但是到海爾來以后一定要改變。有限的游戲是以輸贏為目標，無限的游戲是以延續為目標；有限游戲參與者是在界限內游戲，無線的游戲參與者是和界限游戲。所以，GEA現在要創新、要改變。

我們探索的是，把企業真正變成一個自組織。因此，我們把企業原來的金字塔式變成了平臺，這個平臺上只歡迎創業。

互聯網帶來的是零距離，零距離就是信息不對稱。原來信息不對稱的主動權在企業手里，現在到了用戶手里。用戶說你行你就行，用戶的手指決定了你的生存。這個時候再想原來傳統管理的主體、客體、手段，已經找不到界限了。所以說，原來的市場一定是單邊市場，一邊交錢，一邊交貨，是錢和物的交換，但現在一定是多邊的市場。