凝聚合力 提質增效
——提高企業多元化經營管理水平

文/陳 斌

凝聚合力 提質增效
——提高企業多元化經營管理水平

文/陳 斌

隨著《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》的出臺，推進新一輪國有企業改革，以改革促發展，打好國有企業提質增效攻堅戰，成為了企業界關注的熱點。

一、國際煙草巨頭的多元化選擇

煙草作為一種特殊商品，在我國實行“統一領導、垂直管理、專賣專營”的管理體制，煙草行業的多元化經營是指對煙草專賣品以外的對外投資和經營。隨著居民健康意識不斷提升，《煙草控制框架公約》深化實施，煙草行業的生存和發展空間被不斷壓縮，面對愈加嚴厲的控煙環境，在堅持卷煙主業的同時，推行多元化戰略是煙草行業轉型和持續發展的出路之一。國際第一大煙草公司奧馳亞集團（原菲利普?莫里斯公司，2003年1月更名）從1957年收購美國威斯康星州的一家造紙公司開始，涉足非煙業務，通過開展一系列大規模的并購活動，不斷拓展經營領域，形成了煙草、食品、金融服務三大清晰的業務板塊，世界第二大食品公司卡夫食品正是奧馳亞集團旗下的公司之一。

日本煙草也以煙草事業為核心，大力推進多元化經營戰略，投資了包括醫藥、食品、農業、不動產以及工程技術方面等多種事業，多元化業務主要集中在醫藥和食品行業。

奧馳亞及日本煙草開展多元化業務取得成功的要義有三：一是煙草主業是多元化經營的前提，出色的集團化企業管理能力是保障；二是選擇進入具備一定競爭優勢的多元化領域，比如食品等行業，實現資源、管理、營銷等方面知識的轉移和共享；三是擴張方式主要是收購兼并，通過收購在自身行業已經有了一定競爭力和規模的企業及品牌，從而降低投資新建的風險。

通過對國際煙草巨頭公司的發展歷程的研究，上海煙草集團看到，適度發展多元化是煙草行業階段性發展的需求。

二、企業多元化發展歷程

上海煙草集團歷經60余年的發展，通過組建集團、公司制改革，已經形成了一家工商一體，現代化、集約化、多元化的大型國有企業集團，擁有“中華”、“中南海”、“紅雙喜”、“熊貓”、“牡丹”等知名卷煙品牌，2015年實現工商稅利1165億元，連續多年蟬聯上海納稅百強榜首位。國際煙草巨頭的多元化選擇，為國內煙草企業的多元化之路提供了借鑒，上海煙草集團的多元化發展歷程，大致可劃分為四個階段：

1.萌芽期：從煙草專賣制度確立到80年代末期，煙草主業高速成長，重要的人、財、物等資源都集中在發展主業上，這一時期，上海煙草集團的多元化經營主要是興辦“三產”，以安置人員和改善員工福利為主要目的，起點低、規模小、管理不嚴、效益較差。

2. 發展期：90年代初期，煙草主業進入高效有序的發展時期，也積累了一定的資金，在“一業為主、多種經營”的戰略指導下，上海煙草集團全面發展多元化業務，投資了貿易、地產、零售、酒店、金融、印刷等多個領域，但也出現了一些諸如存在整體缺乏規劃、投資主體分散，經濟效益低下等問題。

3. 整頓期：20世紀初，上海煙草集團加大了對多元化業務的統一指導和管理。調整優化了股權結構，進一步明晰產權關系；對經營不善、質量不佳的多元化企業，開展清產核資、清理清退，采取“關、停、并、轉”等一系列措施實現退出。

4. 規范期：經過清理整頓存續至今的多元化投資，在資產狀況、市場戰略、經營管理等方面具備了較好的發展基礎和潛力，大致分為主業配套類、市場競爭類和投資金融類三大類板塊。作為卷煙生產制造的重要組成和補充，上海煙草集團投資了印刷、材料等主業配套類企業；為了更好地發揮商業協同效應，我們涉足了物流配送等行業；此外，集團還發揮資本優勢，經營了部分非相關的市場競爭類企業，比如高檔賓館酒店、零售百貨、“老字號”食品等。

三、多元化經營存在的問題

經過多年經營以及不同階段主動的戰略調整，上海煙草集團對多元化企業已經形成了較為完善的運營管控體系，各種企業自身的管理也較為成熟，但是，上海煙草集團也清醒地看到，煙草企業的多元化業務的總體競爭力和投資回報率還相對偏低，在經營過程中還存在著諸多問題：

1. 規模小經營分散。通過整頓規范，上海煙草集團多元化投資板塊較為清晰。但是，由于多元化早期，集團本級及下屬各區縣煙草公司都自發地開展了一些多元化投資，導致存續的多元化企業投資主體較為分散，經營體量普遍偏小，未形成規模和品牌效應，資源利用效率不足。比如，零售百貨企業多是單打獨斗、各自為戰，沒有能夠形成連鎖品牌。

2. 效益普遍低下。上海煙草集團看到，與主業密切相關的包裝、配套等多元化企業，依托主業能夠實現穩定的盈利，而處于完全市場競爭下的賓館酒店等多元化實體經營，往往常年處于虧損邊緣。長期處于專賣制度保護下的煙草行業，在向市場競爭領域邁進時，自身的生存能力尚不足以適應市場經濟的生存環境。

3. 專業人才不足。當今的市場經濟對人才提出了更高的要求，上海煙草集團從三產發展而來的多元化企業，高學歷、高素質的專業人才、復合型的經營和管理人才比較缺乏，而參照主業的招聘和薪酬分配制度，也對從外部市場引進專業人員造成了一定的障礙，人力資源極大地制約了多元化經營的持續發展。

4. 管理機制不配套。上海煙草集團對多元化企業的經營、財務、人事等管理基本參照主業的管理方法，采取直接管理、深入掌控的方式。在集團對大小事務層層審批的過程中，一方面導致多元化企業缺乏能夠及時響應市場、靈活高效的管理機制，另一方面集團也缺少足夠的資源和能力，針對各多元化企業的特點實行專業化管理。

四、提升經營管理水平

當前，煙草行業面臨的宏觀經濟形勢和外部發展環境越來越嚴峻，2013年，行業提出“改革的紅利在哪里，發展的潛力在哪里，追趕的目標在哪里？”三大問題，對進一步提高多元化經營績效，形成新的利潤增長點，提出了更高、更迫切的要求。為此，在新形勢下，上海煙草集團對煙草企業的多元化經營思路和經營策略進行了重新思考，從戰略定位、管控模式、基礎管理幾方面入手，推動多元化企業轉變經營模式，提升企業品牌價值、競爭實力與盈利水平。

1. 成立公司，主體上移。針對多元化投資層級較多、投資主體分散的現狀，上海煙草集團2009年成立了專門的投資公司，將集團及下屬企業體量和金額較大的多元化資產陸續劃轉至投資公司，目前，投資公司多元化投資約占到集團多元化投資總金額的70%左右，通過建立資產關系，投資公司以產權為紐帶，切實履行出資人職責，進一步加強了多元化投資的歸口管理。

在多元化資產上劃的過程中，集團對總部及子公司在多元化經營中的定位進行了重新思考。以前，開展多元化經營的動力，主要是緩解現實壓力和內部矛盾，而新形勢下，發展多元化是要站在國有資本保值增值的角度，考慮長期性、戰略性的投資，關注投資效益的可持續，為行業沉淀資金和未來發展開拓生存路徑。

因此，上海煙草集團將投資主體上移，收回了下屬公司對外投資的權限，集團統一規劃多元化投資戰略，由投資公司進行集團或者行業一致行動的各類新增戰略性投資。下屬公司主動剝離多元化業務后，進一步回歸主營核心業務，同時對仍存續的、短時間未能劃轉的多元化資產做好經營和管理。

2. 分類定位，提質增效。在提高多元化經營管理水平時，上海煙草集團強調戰略先行，強化戰略管理，實現戰略協同。根據現有多元化和集團核心業務的關系，可分為兩大類，一類是以配套產業為主的相關多元化，一類是以非相關多元化，包括賓館酒店、零售百貨以及金融參股，對不同板塊分類定位。

對于非相關多元化，集團的目標是分散風險、提高資產安全性和效益。因此集團鼓勵賓館酒店等實體企業進一步適應市場競爭，促進“王寶和蟹宴”、“長春食品”、“敘友茶莊”、“哈氏西點”等老字號品牌煥發新生，加強經營管理的專業性，提高資源利用效率，為集團拓展新的利潤增長點。此外，集團也積極推動競爭激烈的零售百貨、連鎖超市等業態向資本運作和資產經營進行積極轉型。

同時，在參股金融業的基礎上，集團繼續發揮行業資金優勢，向前景好的新興行業進行投資布局，重點考慮以財務性投資的方式，參與資本集中的、有政策或技術壁壘的投資項目，投資關系國計民生、適應我國經濟轉型發展需求的處于發展上升期的行業等。

3.管控適度，優化管理。管理體制決定著企業的生存狀態和管理效益，多元化經營面對激烈的市場角逐，對于全資、控股的多元化經營企業，只有打造適應市場、適應競爭的市場主體，才能贏得持續發展。明確各板塊在集團總體戰略中的定位之后，進一步明確了集團與多元化企業的權利、責任邊界，努力處理好兩者的關系，扮演好各自的角色。

1）構建法人治理結構。上海煙草集團的定位主要有戰略協同、資源配置和風險控制三大作用。根據“產權清晰、權責明確、管理科學”的要求，在多元化企業中引入現代企業制度。落實董事會職能，明確董事會、監事會與總經理的職責，充分授權，發揮派出董事對決策的影響和參與作用，減少行政干預色彩，真正發揮董事會的決策作用、監事會的監督作用和經理層的經營管理作用，激發了多元化企業自主經營的主體意識。

2）完善績效考核激勵。市場化企業設立的原則是追求效率和效益，以提高競爭力和控制成本為終極追求和根本目的。集團鼓勵多元化企業從商業模式和管理實際出發，不斷夯實制度、流程、信息化和風險控制等基礎管理體系，形成自我管理和自我改善的能力。

3）加大人才隊伍建設。上海煙草集團在多元化經營之初，大部分從事多元化經營的領導干部都是主業派出，以分流的富余人員為主，可以說經歷了艱難的創業之路。而今，隨著企業成熟度不斷提高，多元化企業需要更多具備技術專長的專業人才，具有創新能力的管理人才。在煙草行業人員為主的現實基礎上，以更加開放的姿態面向社會，加大專業人才的外部選聘和引進力度，探索市場化的用人機制，初步按照市場化發展的需求建立起了人才機制、分配激勵機制。

五、下階段多元化管理思路

在經濟轉型的新時期，煙草行業承擔著“維護國家利益、維護消費者利益”的使命，多元化經營要在新形勢下為企業發展貢獻更大的力量。上海煙草集團在摸索前進的過程中，凝聚合力，提升多元化經營質量和效率還有很多工作要做。

一是要繼續將多元化經營向集團核心業務靠攏，資源向核心能力集中。繼續延伸和拓展相關產業鏈，并且從依托主業、服務主業向新的產業集群轉變，關注和尋求低風險與投資收益穩健的投資領域和項目，重點考慮資本集中、存在壁壘的行業，尋求和把握新的市場機會。對于能力和資源不具備優勢的領域，甚至虧損資產，進一步建立起市場化的評價和退出機制，使得多元化業務競爭優勢更加凸顯，競爭實力更加增強，經營績效更為突出。

二是在集團管理的過程中，上海煙草集團將進一步強調分類定位、合理引導，充分發揮目標管理和績效考核的導向和激勵作用，考慮將目標的設定權和選擇權相分離，目標的設定權集中在集團目標制定與考核部門，目標的選擇權在多元化企業自身。促進多元化企業提升工作積極性，發揮主觀能動性，根據自身與市場條件，在力所能及的情況下腳踏實地地追求更好的業績表現。

三是對于完全的市場競爭企業，要切實增強競爭環境下經營管理和資本運作的能力，打造一個又一個適應市場、適應競爭的市場主體。進一步探索在現有的管理體制下如何引入市場機制，轉換思路和方法，遵循市場規律，凝聚合力，努力“去煙草化”，將追求效率和效益作為市場化企業的根本目的，將提高競爭力和控制成本作為企業的經營原則，實現多元化經營的市場化、集約化、規模化的發展。

（作者單位：上海煙草集團有限責任公司）