基于風險管理的房地產企業(yè)工程項目內部控制研究

張迎娥

【摘要】本文以財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內部控制應用指引第11號——工程項目》為基礎，將房地產企業(yè)工程項目內部控制分為立項管理、工程設計管理、招標管理、工程建設管理、工程驗收管理共五個流程來進行分析，對每個業(yè)務流程中可能存在的關鍵風險一一進行識別，并有針對性的提出風險管控措施，以達到降低風險的目的。

【關鍵詞】房地產企業(yè)工程項目內部控制風險管理

【中圖分類號】F224

一、房地產企業(yè)工程項目內部控制簡介

近年來，我國房地產行業(yè)飛速發(fā)展，并在短短的幾年間，一度成為我國國民經濟支柱型產業(yè)。然而現階段，由于市場競爭日益激烈，針對房地產出現的經濟犯罪和腐敗問題引發(fā)了社會各界對房地產企業(yè)工程項目的批評和關注，出現問題的房地產企業(yè)大多數是工程項目內部控制做的差，甚至忽視內部控制的重要性，也因此導致房地產企業(yè)不能及時發(fā)現工程項目隱藏的巨大風險，企業(yè)只有對工程項目內部控制給予高度重視，才能防范類似風險的發(fā)生。

二、房地產企業(yè)工程項目內部控制面臨的主要風險

（一）工程立項管理

1.項目建議書不合規(guī)

項目建議書編制要規(guī)范，必須先保證內容齊全，項目建議書具體內容包括開發(fā)項目的意義及依據、產品的初步方案、建設規(guī)模、項目進度計劃等等。房地產企業(yè)在編制項目建議書時，容易出現項目建議書內容不全面、不規(guī)范，產品方案及用途模糊，建設規(guī)模不明確，項目資金概算與項目進度計劃安排不一致，進而無法為項目提供實質性的建議。

2.可行性研究流于形式

項目建議書編制完成后，企業(yè)應及時開展可行性研究，并編制《項目可行性研究報告》，房地產企業(yè)在編制可行性報告時，要注意可行性研究的內容涵蓋那些方面，如項目建設的意義、市場前景、項目建設的地址選擇及標準等相關內容。但在實際項目立項階段，企業(yè)往往會忽視可行性研究或者是只注重可行性研究的形式忽略內容實質，更有的在可行性研究中只觸及表面的東西而可行性研究的深度未達到標準或者實質要求，這些都不利于項目決策，可行性研究流于形式會導致決策不當，難以實現項目預期效益，甚至可能導致項目失敗。

3.項目決策與評審流程不規(guī)范

房地產企業(yè)應當組織企業(yè)投資發(fā)展部、計劃財務部、項目運營部的相關專業(yè)人員或者委托具有相應資質的專業(yè)機構，對企業(yè)的項目建議書與可行性研究報告進行評審，經過充分論證之后給出相應的評審意見，注意項目評審人員應當與項目建議書與可行性報告的編制人員應當適當分離。項目決策與評審程序不規(guī)范，比如采用“少數服從多數”進行決策，或者不符合適當的獨立性，都會導致項目決策、評審程序流于形式而不利于項目的決策。

（二）工程招標管理

1.投標資格審核未做到公平化、透明化

房地產企業(yè)工程項目投標單位一般是通過公開招標的方式進行選擇，通過網絡或者社會關系尋找供應商，進行篩選，擇優(yōu)選擇具有相應資質的供應商。但實際操作中，由于投標資格的審核條件是人為設置的，標準因人而異，很難做到公平、透明，很有可能存在暗箱操作的情況，所以中標人的質量很難保證，無端將合格單位排除在外。

2.招標人與投標人串通投標進行舞弊

房地產企業(yè)在組織投標時，招標人可以組織投標人去項目現場去考察，便于投標人對項目進行全面具體的了解；還可以召開投標預備會，對投標人的疑問進行解答。在雙方接觸的過程中，招標人與投標人之間可能會串通投標進而舞弊，對工程項目的質量產生不良的影響。

3.開標不透明、評標不合理

根據招投標的相關規(guī)定，房地產企業(yè)應當遵循公開、公正、平等的原則，發(fā)布招標公告，同時要提供招標工程及開評標、定標的程序、標準等內容的相關招標文件。企業(yè)需對投標文件是否符合招標文件進行審核，對未進行保密的投標文件進行廢除。若開標要求不明確，會誤拒合格單位參與開標；廢標標準不清晰，容易導致現場核對不嚴格。評標工作未按招標文件約定條款進行，未做到公平、公正、合理，或者因個別評委做出誤導性陳述或相關言論，可能導致中標候選人并非最優(yōu)選擇。

（三）工程設計管理

1.設計單位選擇不當

設計單位的選擇直接影響整個工程項目的質量，企業(yè)應當指定專門機構負責設計單位信息采集，從而建立設計單位資源信息庫，再根據設計的資源信息庫結合項目進行針對性調查，重點關注設計單位的組織結構、項目運作方式、工地服務質量等方面，同時根據項目情況采用邀標和直接委托的方式選擇設計單位。設計單位的選擇不當，比如設計單位的資質不符合項目要求，容易產生設計中的錯誤、遺漏，使企業(yè)的項目設計無法達到預期的效果。

2.項目概算嚴重脫離實際

房地產企業(yè)應編制項目設計成本概算，為控制項目設計投入和項目的投資提供依據。同時企業(yè)應及時進行成本概算、投資收益的修正，并形成下階段預控目標成本。但在實際操作中，項目的概算易嚴重脫離實際，導致項目投資失控。

3.設計變更審批不嚴格

房地產企業(yè)應明確設計變更的審批權限，規(guī)范設計變更的審核流程。設計變更未經審批或者審批不嚴格，可能會影響規(guī)劃要求，增加不必要的成本，發(fā)生重大經濟損失。

（四）工程建設管理

1.盲目趕進度影響工程質量

建設單位一般會根據施工合同總工期要求，審核和檢查施工單位上報的月施工進度計劃、周施工進度計劃，那么這就會造成承包單位會為了應付建設單位的檢查，盲目的趕進度，進而影響工程的質量，建設工程的安全也得不到保障。

2.建設資金使用管理混亂

建設項目應以施工合同為標準，只有通過工程建設部（建設單位）組織的整體竣工驗收，并已進入竣工審核備案階段，方可進入結算審核程序。但在實際工作中，工程進度款結算周期不定，有的按月，有的按年，容易引起建設資金使用混亂，項目資金嚴重短缺，延誤工期。

3.工程變更頻繁延誤工期

房地產企業(yè)典型的特點就是工程項目建設周期長，在漫長的建設過程中，往往會發(fā)生一些非常規(guī)事項。如建設單位要求對工程進行修改、外部環(huán)境的變化等等，必須對工程項目進行變更。為保證工程項目的順利進行，建設單位必須做出應對，那么在變更的過程中，由于房地產企業(yè)利益關系錯綜復雜，往往會引起方方面面的變動，從而影響企業(yè)的項目資金費用，最終導致工程未能按時完成。

（五）工程驗收管理

1.交房前未進行驗收審核可能導致工程質量降低

工程驗收是在工程項目竣工結束之后進行的程序，工程項目的驗收應當符合規(guī)定的質量標準，有完整、全面的工程技術經濟資料及文件，并滿足國家規(guī)定的企業(yè)竣工驗收的條件。對于工程驗收合格的項目，應當及時上交財產清單，及時辦理交付使用手續(xù)。房地產企業(yè)在交房前若未進行建筑功能、觀感和用戶滿意度的驗收審核可能導致工程質量降低，無法達到預期效果。

2.竣工決算未經審計

根據竣工結算相關規(guī)定，企業(yè)應當組織相關部門的專業(yè)人員對竣工項目進行決算，在審核中，應當重點關注審查決算依據是否充分、相關竣工文件是否齊全、竣工清理是否結束、決算的編制是否有誤。

竣工決算未經審計，可能造成項目投資完成額不準確、開發(fā)成本虛報或者私藏結余資金，使竣工結算失真。

3.未對完工項目進行后評估

工程項目后評估是指對已完成項目的效益、影響進行總結與分析的活動，評價的主要內容是工程項目是否達到預期的目標以及項目投資收益等，并把評估結果作為企業(yè)績效考核與責任追究的依據。未對完工項目進行后評估使得企業(yè)無法及時總結質量管理經驗，資源沒有的得到充分的利用，影響管理效率與效果的提高。

三、房地產企業(yè)工程項目內部控制風險應對措施

（一）工程立項管理

1.重視項目建議書的編制

企業(yè)應根據工程項目相關規(guī)定，結合本企業(yè)實際情況，來規(guī)范項目建議書的編制，對于專業(yè)性較強、較復雜的工程項目，企業(yè)可以委托專業(yè)財會、技術、工程等機構專業(yè)人員進行編制，項目建議書的編制，要特別注意相關內容的協(xié)調、明確，并且要對工程項目的質量、標準、投資估算、項目進度安排進行充分的論證評估，保證項目建議書的規(guī)范、有效。

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對于可行性研究報告的編制，房地產企業(yè)應制定完善的控制制度，相關編制人員應當按照企業(yè)的規(guī)章制度來進行編制，對于項目比較重大的，涉及金額比較大的項目，企業(yè)可以委托相關的法律、技術、項目工程機構等相關專業(yè)人員來開展可行性研究，當然在選擇專業(yè)機構的時，企業(yè)應有一套標準，以確保專業(yè)機構的資質、業(yè)績、聲譽等符合要求。

3.委托專業(yè)機構對可行性研究報告進行審核

房地產企業(yè)應當組織企業(yè)內部相關部門組建專業(yè)的評審組或者委托具有相應資質機構的相關專業(yè)人員對項目可行性研究報告進行評審，要注意可行性報告或者項目建議書的編制人員不得進行項目評審，評審組的成員應熟悉工程項目的業(yè)務流程，在決策時要充分兼顧項目的質量、標準、進度，不得采用“少數服從多數”原則進行決策，對項目方案、投資規(guī)模、投資估算、項目進度情況進行嚴格審核，充分核實這些內容的相關審批文件是否真實、可靠，在可行性研究中，經濟技術是整個項目的核心，要特別地對經濟技術的可行性進行深入的分析與論證。決策過程中必須保證有完整的書面記錄，實行問責制，“三重一大”項目要報經董事會或者類似權力機構審批。

（二）工程招標管理

1.加強對投標資格審核管理

企業(yè)應當嚴格按照招投標相關規(guī)定，結合本企業(yè)實際，遵循公開、公平、公正的原則，建立健全本單位的招投標制度，明確招標工程項目的范圍、招標方式、招標標準、招標程序等環(huán)節(jié)的管理規(guī)定。招標公告的編制要本著公開、透明的原則，嚴格按照企業(yè)招投標管理辦法確定中標人，不得根據“意向中標人”的實際情況來確定中標人的資格條件。建設單位不具有招標能力的，應當委托相應資質的專業(yè)機構人員代理招標。

2.對投標人的信息進行嚴格保密

為了防止招標人與投標人之間串通舞弊，我們應對投標人的信息采取嚴格的保密措施，任何人在公布中標方之前都不得透露投標人的信息，對于未做到保密的投標，企業(yè)應當做廢標處理，并追究責任。只有找到符合資質條件的投標人，才能確保工程項目的質量。

3.完善開標、評標、定標的內部控制環(huán)境

為了保證開標環(huán)境的公開、透明，企業(yè)應邀請所有投標人或其代理出席開標，并邀請社會公正機構對開標環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。企業(yè)應當組建評標委員會，該評標委員會的成員由企業(yè)的相關專業(yè)代表和有關工程項目、財會、技術經濟方面的專家組成。評標委員會成員的名單在中標結果宣布之前應進行保密，評標委員會的成員不得與投標人私下接觸，也不得受企業(yè)的干擾而影響投標結果。

（三）工程設計管理

1.采用招標方式確定設計單位

對于設計單位的選擇，房地產企業(yè)可以采用公開招標的方式來確定設計單位，在篩選時，企業(yè)可以根據項目的特點來選擇具有相應資質的設計單位，關于工程項目的設計合同，需要明確設計單位的權利和義務。特別是當一個項目由不同的設計單位共同設計時，更需要分清楚責任，在這種情況下，可以確定一個設計單位作為主體設計單位，主體單位需要對企業(yè)項目設計的整體情況進行負責。對于設計方案，企業(yè)應進行初步審查，通過嚴格的復核，層層把關，來保證工程項目設計的質量。

2.建立嚴格的概預算編制與審核制度

房地產企業(yè)在編制項目概預算時要嚴格按照國家或者地區(qū)的相關規(guī)定和標準編制，準確、完整的反映當地的定價和設計的內容。企業(yè)應組織本企業(yè)內部工程項目部、計劃財務部、投資發(fā)展部等相關專業(yè)人員或者委托具有相應資質或者經驗的專業(yè)機構嚴格審核概算的編制，重點關注編制的內容、工程量的計算、編制的依據、標準是否真實、可靠。在審核過程中，若發(fā)現施工的預算超過了初步設計的概算規(guī)模，企業(yè)應當及時對概算進行修正，并申請審批。

3.嚴格把控設計變更的審批流程

房地產企業(yè)應當建立嚴格的設計變更制度，對設計變更流程進行管控。設計單位應盡力提供全面的、認真的現場服務，避免設計方案與工程項目之間相互脫節(jié)，以此降低設計變更發(fā)生的頻率。因設計單位過失造成設計變更的，應當實行責任追究制度。確實需要設計變更的，應采用層層審批的辦法，逐級上報進行審批，杜絕出現越級審批，或者變勘察、邊審批、邊施工的現象。

（四）工程建設管理

1.質量與進度兩手抓

企業(yè)在工程進度管控方面，應兼顧質量與進度，不能忽略任何一方面。為了保質保量的完成任務，承包商應當按照合同中規(guī)定的工程進度條款編制詳細的項目進度計劃表，在編制項目計劃進度表時要注意與企業(yè)的實際情況相結合，報送監(jiān)理機構審批后，嚴格按照進度計劃展開工作。在后期，承包單位應對工程項目實際完成情況與進度計劃進行對比分析，當二者有偏差時，應當進行及時修正。

2.明確建設資金的使用計劃

房地產企業(yè)應當建立健全工程建設造價結算制度，明確具體的工作流程及職責權限的劃分，在實際操作中嚴格按照該制度執(zhí)行。企業(yè)資金的籌集和使用應有一定的計劃，在辦理工程價款的結算時，企業(yè)應嚴格審核相關的支付憑證，以確保資金的管控順利進行。另外，在施工的過程中，如果工程建設的成本超過了工程項目的初步預算，企業(yè)應當及時上報，并分析原因，按照規(guī)定的程序審批處理。

3.建立嚴格的施工計劃變更授權審批制度

房地產企業(yè)應完善工程建設中的相關規(guī)定，對建設過程中計劃調整的授權審批進行詳細的規(guī)定，嚴格管控工程施工變更流程，的確需要變更的，應當按照企業(yè)規(guī)定的流程進行處理。對于“三重一大”事件，企業(yè)應召集建設單位、監(jiān)理單位、承包商集體商議確定工程變更事宜，并嚴格審核變更期間需要的文件，確保工程變更的順利進行。工程變更審批后，承包單位應盡快投入施工，以免延誤工期。對于因為工程變更引起企業(yè)費用增加的，應當詳細說明原因，在審批過程中應更加嚴格。

（五）工程驗收管理

1.組織各單位共同完成工程竣工驗收程序

企業(yè)應明確工程竣工驗收的程序、標準、條件等，以確保工程項目的質量?？⒐を炇諔獓栏癜凑掌髽I(yè)規(guī)定的標準進行，工程驗收作為企業(yè)工程項目的最后一個環(huán)節(jié)，是不容忽視的，企業(yè)在驗收時，應組織建設單位、工程監(jiān)理單位、勘察單位、工程設計單位一起對工程項目進行驗收，在驗收過程中，應檢查土建項目的建設情況，設備安裝以及運行情況，完成對項目驗收的檢查，并編制質量檢查報告，最后由竣工驗收組成員審核簽字確認并報政府單位審查備案。

2.加強竣工決算審計，未經審計，不得辦理竣工驗收

房地產企業(yè)應當對竣工決算審計給予充分的重視，未進行竣工結算審計的工程項目，一律不能實施竣工項目的驗收程序。企業(yè)可以根據由內部審計或者委托外部審計機構來對工程項目審計，并出具《工程結算審計報告》，若是企業(yè)內部審計做工程項目的審計工作，企業(yè)必須召集施工方、建設部門、公司造價采購部、公司計劃財務部確認。

3.項目后評估結果作為績效考核和責任追究的依據

工程項目建設完工后，企業(yè)應對完工項目的進行評估，通常是對項目是否實現了預期的效果與項目的投資收益進行綜合分析與評價，并進行經驗總結，以便為將來的項目決策提供寶貴的建議，這就要求企業(yè)必須做好項目后評估這項工作。在項目后評估必須建立在公開、公正、客觀的基礎上，嚴格管控工程項目的實施及授權審批環(huán)節(jié)的后評估流程，實行問責制，把項目后評估的結果作為企業(yè)績效考評與責任追究的依據。

四、結論

工程項目內部控制管理對于房地產企業(yè)的發(fā)展至關重要，所以企業(yè)應引起高度重視，內部控制的好壞直接影響企業(yè)能否很好的規(guī)避風險。本文由于篇幅與時間有限，并沒有對房地產企業(yè)工程項目涉及到的風險都一一進行說明，只是針對每個流程中的易發(fā)生的風險給出分析，以期為房地產企業(yè)防范工程項目中存在的風險提供參考。

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