跨國并購的浙江路徑
——記第七屆浙交會“浙江企業跨國并購發展論壇”

本刊記者/馮潔 通訊員/任錦群 彭新幸

跨國并購的浙江路徑
——記第七屆浙交會“浙江企業跨國并購發展論壇”

本刊記者/馮潔 通訊員/任錦群 彭新幸

浙江作為一般貿易出口大省，決定了浙江企業必須積極走出去，進行全球投資布局，開展跨國經營，才能不斷鞏固和擴大國際市場占有率。可以預見的是，今后一個時期，浙江境外投資仍將處于快速增長期，并將對浙江經濟平穩增長和轉型升級繼續發揮積極作用

近年來，浙江對外直接投資快速增長，浙江企業“走出去”已進入量質齊升的新階段。近日召開的第七屆浙交會上，浙江省商務廳副廳長韓杰對浙江當前對外直接投資及跨國并購情況作了介紹。浙江省商務廳數據顯示，今年前三季度，浙江省經備案核準的境外企業和機構數達到了660家，對外直接投資的備案金額超過了132億美元，同比增長30.85%；其中實際投資達到了84.76億美元，同比增長2.33倍。

在對外直接投資快速增長的同時，浙江企業跨國并購也迎來全速時代。前三季度，浙江省跨國并購項目達到145個，同比增長62.92%，備案并購額達到了96.25億美元，同比增長5.92倍，占對外直接投資比重達72.81%。據悉，這些跨國并購項目99%以上由民營企業完成，80%以上投向歐、美、日等發達國家，70%以上集中在汽車及零部件、機電裝備、生物醫藥、化工等先進制造業，已成為浙江轉型升級的重要支撐。

長期來，浙江經濟發展以中小企業為主體。這些企業由于缺乏技術積累和科研院所的支撐，難以在短時間內超越歐美有著百年沉淀的老牌企業，技術升級壓力日益突出。海外投資的快速發展，無疑為浙江企業突破技術瓶頸提供了難得的機遇和途徑，并將為浙江產業轉型提供有效支撐。同時，跨國并購也成為浙江培育本土民營跨國企業、打造新一代開放主體的主要途徑。浙江民營企業通過吸收并購獲得的先進技術、管理經驗和全球的營銷網絡，不斷做大本土、做強主體，本土民營跨國企業的雛形正在顯現。統計顯示，在全國100大跨國公司中，總部設在浙江的就有7家，數量居全國前列。隨著吉利、萬向等本土民營跨國公司并購活動的陸續開展，屬于浙江的跨國并購時代已然來臨。

在本屆“浙交會”的“浙江企業跨國并購發展論壇”上，華立集團CEO肖琪經、吉利集團CFO李軼梵分別對這兩大浙江民企跨國并購之路作了分享，并對全球并購浪潮下的浙江企業跨國并購提出了諸多具有實戰意義的建議。

（一）

作為跨國并購的“老手”，華立集團CEO肖琪經坦言，華立集團的第一次跨國并購并不順利。2000年，華立開啟國際化之路。因是電表廠起家，華立集團國際化的第一步就鎖定了電表行業。“當時，我們看中了泰國本土的一家電表廠，在為這家電表廠供貨幾個月后，我們覺得，這就是我們潛在的并購目標。通過幾輪談判，我們與該電表廠達成并購意向。然而，當董事長汪力成飛至泰國準備簽約之時，電表廠負責人卻變卦了，將并購價格提高至原來的3倍。而根據估值，這一價格顯然是不合理的。”談判破裂后，肖琪經向汪力成提出，用原收購價1/3的價格在泰國投資新建一家電表廠，而這家電表廠就是后來的泰國電器有限公司，即華立在泰國投資的第一家公司。經過幾年的發展，這家公司很快打敗了他們原本想要并購的那家電表廠。這一經歷，也為華立集團而后的海外投資帶來了新思路。肖琪經認為，跨國并購與海外直接投資實則是一種相輔相成的關系，在并購價格不合理的情況下，完全可以將跨國并購改為海外直接投資。“海外直接投資只要有七成把握就可以付諸于行動，如果等到有八九成把握再去投資，市場也許已經發生翻天覆地的變化，容易錯失良機。”正是循著這一思路，華立在泰國的海外投資連連告捷。目前，華立集團在泰國已實現多業投資，包括開關廠、電表廠、工業園區、貿易公司在內，華立集團在泰國的年銷售收入達到15-20億元人民幣，在泰國相當于一個中型以上企業。

當前，跨國并購正在走“熱”，然而，怎樣的跨國并購才是有必要的？肖琪經指出，跨國并購必須要有充分的理由。首先，是要獲取對方的戰略性資產，如商標、特許經營權、專利、專有技術以及當地的分銷渠道。其次，是直接到海外去并購渠道，可以迅速地滲透到當地的市場，這樣才能在跨國公司激烈爭奪海外市場的競爭中搶得先機。

浙江企業如何成功進行海外投資？肖琪經提出四大建議。一是要主動接觸中國駐所在國的使領館。將企業并購的需求、想法及時與使領館進行交流，獲得第一手信息。二是要設立辦事處或者派出人員常駐所在地。很多并購之所以失敗，都是緣于匆忙并購。應設定好海外投資目標國家，在第一時間設立辦事機構。三是積極參與東道國的公益活動。過去，中國企業對外投資往往喜歡自成一體，但要做得更好，就必須學會扎根當地。四是充分發揮民間外交作用。尤其是民營企業“走出去”，更應該積極參與民間外交。民間外交做得好，對政府外交是一種輔助，對優化民營企業投資環境也是一種促動。

（二）

與華立集團以海外投資為主導的“走出去”戰略不同，吉利集團則是巧借跨國并購提升企業核心競爭力。

吉利控股集團成立于1996年，從沒有造車資質到如今汽車年銷售量超過100萬輛，從遠離核心技術到如今具備分布全球的研發、設計的能力和機構，從默默無聞的民營企業到世界500強，吉利集團可謂是大多數浙江民營企業不斷發展的縮影。吉利集團CFO李軼梵介紹，作為中國第一家民營汽車企業，吉利走全球化之路，是順應產業全球化之舉。“當前，汽車工業已經成為全球開發、全球采購、全球制造和全球營銷的全球型產業。吉利要成為一個具有創業精神的全球性汽車集團，必須依靠科技創新來設計和制造卓越的產品，讓吉利集團旗下的汽車跑遍全世界。”李軼梵稱，而立之年的吉利，正在謀劃一場深入的戰略轉型，即從單純的低成本戰略向高技術、高質量、高效率和國際化的戰略轉型，整合全球資源，進行自主設計和創新，以掌握產品核心技術并提升品牌。

2006年，吉利集團收購了英國錳銅控股公司的部分股份，開始試水國際市場。2013年，錳銅控股公司遭遇金融危機，吉利借機以1億元對其進行了全資收購。通過一系列戰略調整，錳銅控股公司在當年就實現了盈利。2015年，吉利宣布投資3億英鎊在英國建立全新生產基地及全球研發中心。與此同時，吉利集團還在2009年收購了全球第二大變速箱生產商澳大利亞DSI，成為國內首家也是唯一一家掌握全套變速箱技術的企業。

當然，使吉利集團成為全球矚目的企業，還是源自其對沃爾沃的收購。汽車產業作為一個高度技術密集型的產業，非常依賴核心技術和研發能力，而中國汽車企業的積累和沉淀普遍比較薄弱。通過收購具有良好品牌形象、深厚技術積累的豪華汽車公司來實現技術和品牌的提升，對吉利而言無疑是明智之舉。“我們抓住了2008年金融危機的機會，開始謀劃并購，最終實現收購是在2010年8月2日，我們以18億美元的對價從福特手里收購了沃爾沃100%的資產包括其所有的知識產權，這一價格遠遠低于福特公司當年64億美元的收購價格。”關于收購沃爾沃，李軼梵表示，“其實買下一個東西并不難，難的是買下之后如何發揮效應。相比之下，吉利僅有13年歷史，沃爾沃卻有近80年的歷史，吉利收購沃爾沃，可謂是‘窮小子’娶了‘白富美’。如何將兩家具有不同歷史文化背景、品牌定位、質量標準的汽車公司加以整合并發揮良好的協同效應，扭轉沃爾沃汽車當時不樂觀的經營狀況，并提升吉利集團的核心競爭力，這對我們而言是一個巨大的挑戰，當時業界并不看好。”

不過，吉利集團卻用行動創造出了這場并購背后真正的價值。收購后，吉利集團制定了本土化管理模式，讓吉利汽車、沃爾沃汽車以兄弟關系各自獨立運營，用李書福的話來說，就是“放虎歸山”，目的在于保持沃爾沃的血統，并以此來提升吉利汽車的品牌、技術積累、口碑和核心競爭力。與此同時，吉利集團為沃爾沃汽車提供政府資源、資金、人才、基礎設施和物流管理方面的建議，并為其介紹亞太和中國的供應商，優化運營成本。在技術整合方面，吉利汽車與沃爾沃汽車進行研發協作，成立了吉利歐洲汽車研發中心。依托沃爾沃的成熟資源和經驗，吉利形成了與國際接軌的標準、流程和人才體系，集團的核心優勢也據此形成。以并購沃爾沃為起點，吉利的全球化之路正全速鋪開。

市場是投資的先導，浙江作為一般貿易出口大省，決定了浙江企業必須積極“走出去”，進行全球投資布局，開展跨國經營，才能不斷鞏固和擴大國際市場占有率。目前，全球經濟仍未走出金融危機后的低迷。可以預見的是，今后一個時期，浙江境外投資仍將處于快速增長期，并將對浙江經濟平穩增長和轉型升級繼續發揮積極作用。浙江企業的海外投資之路，也將越走越寬闊。