基于平衡計分卡的企業文化管理研究

■ 李寶生　副教授（閩西職業技術學院管理系　福建龍巖　364021）

基于平衡計分卡的企業文化管理研究

■ 李寶生副教授（閩西職業技術學院管理系福建龍巖364021）

內容摘要：基于“平衡計分卡”的企業文化管理具有融合性、落地性、文化管理職能化和常態化的基本特征。只要能夠遵循嵌入性、戰略導向性、創新性及全員參與的原則要求，利用戰略地圖、平衡計分卡等管理工具和六階段戰略管理體系，就能夠有效解決對企業文化這種戰略性資源的描述、衡量和管理等問題，從而最終解決企業文化管理的有效性問題。

關鍵詞：企業文化企業文化管理平衡計分卡戰略管理

引言

企業文化管理是一種全新的管理理論，它關注的是整體組織績效和長期績效，關注的是組織的卓越經營。因此，從邏輯上來說，有關推動組織持續成功、卓越經營的管理體系和管理工具都與企業文化管理不對立、不排斥，反而是相容互補、協調統一的。筆者在《企業文化管理概念辨析及其工具初探》（2015）中通過對ISO9000族標準、卓越績效評價模式（PEM）、目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）及平衡計分卡（BSC）的分析比較，發現平衡計分卡是企業文化管理現成的也是最有效的工具和管理平臺。董平分（2011）也認為，雖然目前應用平衡計分卡推動中國企業文化建設尚處于探索階段，至今沒有特別成功的經典案例，但“這是非常好的方式方法和工具”。本文就基于“平衡計分卡”的企業文化管理的基本特征、基本原則和方法路徑等問題進行探索，試圖為企業文化管理提供理論幫助和實踐指導。

基于“平衡計分卡”的企業文化管理特征

平衡計分卡是卡普蘭和諾頓于20世紀90年代創建，經過近20年發展完善的戰略管理工具、績效管理工具和綜合性管理平臺。平衡計分卡有廣義和狹義之分：廣義的平衡計分卡是指以戰略管理為核心，以提升組織戰略執行力為目的的綜合性閉環管理體系。狹義的平衡計分卡是指一種以管理表格形式體現的、與戰略地圖相并列的管理工具。本文所說的平衡計分卡管理平臺指的是包含了狹義平衡計分卡、戰略地圖等管理工具的廣義平衡計分卡。之所以稱之為管理平臺，是因為“平衡計分卡理論體系包羅萬象，且開放性強，可以與任何組織管理理論進行對話”，“是百年管理思想的集大成者”（方振邦等，2012）。所以，從理論上說，平衡計分卡完全可以成為企業文化管理的有效工具和管理平臺。基于“平衡計分卡”的企業文化管理指的就是運用平衡計分卡這一管理平臺所推行的企業文化管理。

基于“平衡計分卡”的企業文化管理與傳統的企業文化建設方法具有質的區別，這種區別主要體現在基于“平衡計分卡”的企業文化管理的特征上：

第一，“融合性——企業文化與經營管理高度融合”是基于“平衡計分卡”的企業文化管理的第一大特征，也是最根本特征。

傳統的企業文化建設方法本質上是與企業經營管理相割裂的。雖然企業文化概念傳入中國至今已有20多年的時間，但正如2004年王吉鵬所指出的：“企業文化尚未成為組織管理的實踐工具”。即便十多年后的今天，中國企業文化也沒有出現期待中的根本改變。究其原因，就是長期以來管理者們一直認為一定有一種“獨立”的方法可以幫助中國企業建設企業文化。王吉鵬（2006）把中國企業文化劃分為八大流派。這些流派先后提出了企業文化建設的多種方法，如價值觀提煉的方法、文化測評診斷技術、文化沖突與文化整合方法、文化變革的方法與步驟、跨文化管理的方法等。這些方法從文化學的視角看待企業文化，把企業文化的形成與變革視同社會文化、民族文化。這種認識誤區一直誤導著中國管理者們不斷尋找企業文化管理的“獨立”方法，最終使中國企業文化建設陷入窘境。

運用平衡計分卡實施企業文化管理應當徹底改變傳統的認識模式，把企業文化與戰略相連接、與管理相融合。平衡計分卡首先把企業文化看成是企業的重要無形資產，文化與“領導力”、“協調一致”、“團隊工作”共同構成企業的組織資本，這一無形資產是驅動組織卓越運營并創造價值的基本要素之一。為了實現企業文化與經營管理的完全融合，平衡計分卡強調通過目標分解和組織協同的途徑，必須把企業文化戰略目標從上至下，層層落實到各業務單元、職能部門乃至崗位和員工個人，最終要落實到企業價值創造鏈的各個環節。可以說，這是一種全新的企業文化管理模式，是一種徹底與企業經營管理相融合的管理模式。這是基于“平衡計分卡”的企業文化管理的最根本特征。

第二，“落地性——致力企業文化理念落地，化理念為制度和行為”是基于“平衡計分卡”的企業文化管理的第二大特征。

企業文化建設經常遇到的一個問題是，企業倡導的文化價值觀、文化理念很先進，也很適合企業，但員工的行為就是嚴重背離企業文化理念。范廣垠（2009）認為“企業文化管理的難點和關鍵就是如何實現由‘知'到‘行'，并使‘行'成為一種常態，一種習慣。一旦這種‘行'不可延續，文化就沒有形成”。

運用平衡計分卡推行企業文化管理可以很好地解決企業文化管理的“行”的問題。平衡計分卡要求把文化戰略目標設計到相應的“圖”（戰略地圖）、“卡”（平衡計分卡）、“表”（各級各類績效考評表）中，從而把文化管理的責任以“文化戰略目標”、“文化戰略指標”、“文化目標值”等形式分別落實到公司（或集團）層面、業務單元層面、部門層面和員工層面，這就為文化的落地提供了現實可能性。同時，在設計公司級、業務單元級和部門級的“平衡計分卡”時，平衡計分卡強調要設計相應的“企業文化行動方案”以支撐“文化目標”、“文化類指標”、“文化目標值”的最終實現。“企業文化行動方案”可以包括企業文化培育，也可以包括人力資源分配制度改革、流程改進、組織再設計、溝通機制建設等。這些行動方案能高效地在文化理念和企業制度、實際行為之間架起橋梁，最終促使員工思維方式和行為方式與企業的各項管理制度、戰略預期保持一致。

第三，“企業文化管理職能化和常態化”是基于“平衡計分卡”的企業文化管理的第三大特征。

作為企業戰略資源的企業文化，其形成是自覺而非自然演進的過程，需要設立專門的職能機構進行管理。目前，我國大多數比較重視企業文化的公司都設置了專門的職能機構負責企業文化建設。有些企業單獨設置一個“企業文化中心”，更多的企業把企業文化管理職能納入其他職能部門，如歸口人力資源部、總經辦、國有企業的黨群部、工會等。但從我國企業的實踐來看，企業文化管理的職能機構無論如何設置，因企業文化建設的忽冷忽熱及企業文化管理的非常態化，都不可避免地出現企業文化管理的職能地位不明確、管理責任不落實等嚴重問題。

卡普蘭和諾頓把企業文化作為戰略驅動因素嵌入平衡計分卡后，企業文化的職能管理不僅變得十分重要，而且職能地位和管理責任也變得十分清晰。卡普蘭和諾頓建議設立戰略管理辦公室（OSM）專門負責基于平衡計分卡的戰略監控與調整，并通過“運營回顧會”、“戰略回顧會”、“戰略檢驗與調整會”三種結構化的管理會議對企業戰略進行管控，其中也包含了對文化戰略的實施進行管控。當企業實施平衡計分卡以后，企業文化管理的重要性、迫切性、管理的主體、管理內容、手段均得以明確，從而使企業文化管理進入職能化和常態化管理的嶄新階段。

基于“平衡計分卡”的企業文化管理原則

平衡計分卡是個比較復雜的系統，不僅強調短期與長期目標的平衡、內部外部因素的平衡，也強調結果的驅動因素的作用及協同的效用，其設計和實施都可能會遇到比較大的困難。為了確保企業文化管理實施的有效性，基于“平衡計分卡”的企業文化管理必須堅持以下原則：

（一）嵌入性原則

“企業文化與經營管理高度融合”的特征決定了基于“平衡計分卡”的企業文化管理首先必須遵循嵌入性的原則。運用平衡計分卡實施企業文化管理不是獨立地運用平衡計分卡這一管理工具對企業文化進行管理，而是在平衡計分卡這一管理平臺上把企業文化管理嵌入其中，并將企業人力資源管理、信息管理、流程管理、顧客與市場管理、戰略管理、財務管理等通過協同管理共同服務于戰略目標的實現。因此，推行企業文化管理要求企業必須推行基于“平衡計分卡”的戰略管理，兩者是整體和局部的關系。

嵌入性原則徹底顛覆了長期以來對企業文化管理的錯誤認識，那種把企業文化當做可以脫離企業經營管理進行獨立建設和管理的傳統做法不僅是錯誤的而且是有害的，管理者們應當把企業文化視為企業的戰略性資源，作為績效結果的驅動性因素納入平衡計分卡體系中進行管理。嵌入性原則要求在繪制戰略地圖時一定要厘清企業文化與其他經營要素、績效要素之間的因果關系，然后再設計平衡計分卡和有關企業文化方面的績效考評指標。各崗位、各部門、公司級企業文化績效考評指標共同構成企業文化管理體系，并最終嵌入到平衡計分卡的體系之中。

（二）戰略導向原則

企業文化與戰略的關系不是一個簡單的先有戰略還是先有文化的問題，而是一個互相牽引、相互支撐和相互制約的關系問題。在平衡計分卡里，優秀的企業文化理念（使命、核心價值觀、愿景）牽引并形成有效的企業戰略，同時，企業戰略又牽引與戰略保持協調一致的企業文化（員工的行為方式與思維方式）。因此，企業文化對戰略具有理念牽引和行為支撐的雙重作用。也就是說，沒有優秀的企業文化就沒有有效的企業戰略，沒有與戰略保持協調一致的企業文化也就不可能有企業戰略的成功實施。

企業戰略事關企業的長遠目標及長期利益，戰略導向是現代企業管理的發展方向。“企業文化是實現企業戰略的驅動力與重要支柱，企業文化應該服務于企業戰略，企業要創建有利于企業戰略實現的優秀企業文化”（王吉鵬，2004）。因此，基于“平衡計分卡”的企業文化管理，始終要聚焦企業的戰略制定及戰略實施，始終把目光瞄準戰略支持型企業文化的構建。脫離企業戰略的企業文化建設，是一種文化“烏托邦”，必將導致文化建設迷失方向。

（三）創新驅動原則

平衡計分卡的強大執行力能夠為企業帶來運營管理的規范化、秩序化和高效化，但是高度的規范化和秩序化很容易造成組織的僵化和活力的喪失。因此，基于“平衡計分卡”的企業文化管理必須肩負創新的使命，一方面要充分發揮企業文化自省和批判的功能，確保企業經營管理永久活力，另一方面要高度重視文化自身的變革和創新。創新驅動原則就是要通過文化創新不斷推動運營管理的創新，就是要高度重視文化創新的方法探尋。這與前述的嵌入性原則是不相沖突的。

文化有活力，企業就有活力。文化活力的責任主要在企業領導，文化活力的源泉主要在于文化發展的辯證法——開放、學習和自我批判，這是文化創新的根本途徑。華為公司的成功給了管理者們很多啟示，任正非曾這樣說過：“我們要不斷地自我批判，不論進步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中發展的”，“華為會否垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理進步。管理能否進步，就在于兩個方面：一是核心價值觀能否讓我們的干部接受，二是能否自我批判”（田濤等，2012）。

（四）領導重視、全員參與原則

苗祥波在2008年第二次專訪卡普蘭教授時，卡普蘭指出：“一個成功的平衡計分卡實施項目不是關于績效衡量的項目，而是關于企業變革的項目”。對于一個自上而下的變革項目，其成敗最終要取決于文化變革是否及時有效。然而，文化的慣性作用又往往會使企業成員懷疑變革的正確性，并產生文化理念上的沖突。基于“平衡計分卡”的企業文化管理要求高層領導轉變思想，充分認識企業文化這一戰略性資源的價值，切實發揮高層領導在企業文化建設上的領導、設計、示范作用。只有高層領導充分重視才能調動企業一切可能的資源確保變革的實施與推進，才能喚起員工對組織變革的渴望。卡普蘭（2008）說：“一個領導如果能夠喚起員工為一家對世界有所貢獻的成功組織工作的渴望，員工將會釋放出巨大的創造力和能量”。

基于“平衡計分卡”的企業文化管理除了需要領導的重視，更需要員工的參與和認同，更需要員工與戰略達成協同。國內不少企業在推行平衡計分卡時有忽視企業文化的傾向，這種傾向表現為員工和部門的學習與成長層面的平衡計分卡指標少有甚至根本沒有企業文化類指標。這種做是對平衡計分卡的誤用，因為沒有企業文化指標意味著否認文化的資源價值及其驅動作用，同時這種做法也從根本上排除了員工在企業文化管理中的全員參與作用，無疑是十分錯誤的。

圖1　基于查爾斯·奧賴利組織文化圖的文化管理戰略地圖模板

基于“平衡計分卡”的企業文化管理方法途徑

卡普蘭和諾頓（2004）指出：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理”。按照這個邏輯思路，推行企業文化管理，首先要對企業文化進行科學描述，然后再進行準確衡量，最后用平衡計分卡六階段管理體系實施企業文化管理。其具體的步驟和方法有：

（一）利用戰略地圖確定績效因果關系，描述企業文化并開發企業文化戰略

基于“平衡計分卡”的企業文化管理首先要開發企業文化戰略。開發文化戰略實際上也就是科學描述企業文化，描述企業文化是企業文化管理的首要任務。開發文化戰略，描述企業文化，離不開卡普蘭和諾頓創立的平衡計分卡戰略地圖這一管理工具。所謂戰略地圖，就是指“組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法”。用戰略地圖描述企業文化其實質內容就是確定企業使命、核心價值觀、愿景、長期股東價值、客戶價值主張、內部流程（運營管理、客戶管理、創新管理、法規與社會）、人力資本、信息資本等戰略要素與組織文化氣氛、員工行為方式和思維方式之間的因果關系。

卡普蘭和諾頓創立的平衡計分卡中的“文化”是最狹義的文化，指的是“執行戰略所需要的使命、愿景和核心價值的意識和內在化”。描述企業文化就是通過梳理組織價值創造因果關系，確定能與戰略協調一致并符合企業使命、愿景、核心價值觀要求的企業文化，包括理念和行為。比如，追求總成本最低的公司需要一個持續成本降低的文化，而產品領先型的公司可能就希望構建一個創造力和產品創新的文化。戰略地圖所描述的企業文化應該具有三個特征：一是與企業的使命、愿景和核心價值觀一致的文化。二是執行戰略需要的文化，是戰略成功的基礎。三是組織期望的文化，也是組織目前最缺乏的、有待開發的文化。查爾斯·奧賴利（Charles O'Reilly）和他的同事開發的企業文化價值衡量工具——組織文化組圖，把組織文化分為8個獨立部分：創新和冒險、關注細節、結果導向、積極進取和競爭能力、支持力、增長和報酬、協作和團隊工作、決定性。這8個部分有些指向價值創造，有些指向戰略執行。不同企業由于所處行業特征及競爭環境不同，所需培育的文化特征也不盡相同，如一些企業特別需要建立“客戶為中心”的文化，一些企業特別需要建立“團隊工作”的文化，各企業應當根據自身特點進行文化戰略主題設計與選擇。借用奧賴利的組織文化組圖，可以畫出公司層面的文化戰略地圖通用模板，見圖1。

卡普蘭和諾頓（2004）認為“開發組織資本戰略的第一步是確定戰略所隱含的變革議程，這一變革確定了戰略要求的組織氣氛轉變”。這里的組織變革議程的確定也就是描述企業文化變革。企業文化變革議程分為兩類：為股東和客戶等利益相關者創造價值所需的行為變革；執行戰略所需的行為變革。這兩類變革議程都是企業文化戰略目標，它是平衡計分卡其他戰略目標實現的驅動因素。描述企業文化應該從這兩個方面去確定文化變革的內容和目標。創造價值的變革可能是創造客戶為中心的文化，或培育持續改進和創新的文化，也可能是塑造員工第一的文化等類型，這種文化變革是源于企業的使命、愿景、核心價值觀，企業文化描述應根據企業的核心訴求進行選擇；執行戰略的變革可能是理解使命、愿景和價值觀，也可能是創造責任文化、業績文化，或者是營造公開交流的開放型文化、開發團隊文化等類型，這種文化變革服務于戰略的成功執行，企業文化管理應該根據戰略的要求進行選擇。一般情況下，為了便于管理，一個組織為它的平衡計分卡確定2-4個文化變革議程，也就是文化戰略目標。這些目標一定要體現在戰略地圖中，并放到平衡計分卡里進行衡量和管理。

（二）通過開發設計平衡計分卡，科學衡量企業文化

沒有衡量就不可能有管理。一般來說，企業員工更多地關注他們能夠衡量的事情，但無法管理好他們不能衡量或者不打算衡量的事情。企業文化如果不能衡量或不打算衡量，同樣不能得到有效管理。通過開發設計平衡計分卡（狹義）可以科學地衡量企業文化。

平衡計分卡（狹義）是一個由“財務”、“客戶”、“內部業務流程”、“學習與成長”四個層面構成，用以將各類戰略目標轉化為衡量指標和目標值，然后制定行動方案和預算計劃的管理工具。制作企業文化的平衡計分卡（狹義）就是為戰略地圖中的文化戰略目標確定其指標、目標值、行動方案和預算的過程。因而，用平衡計分卡衡量企業文化也就是制定企業文化戰略目標的衡量指標和目標值，目的是讓文化目標從抽象變成具體，從無形變成有形，進而容易捕捉，實現有效管控。平衡計分卡（狹義）分企業組織層面、業務單元（子公司）層面、部門層面的平衡計分卡三類。企業應當首先根據公司層面的企業文化戰略地圖設計公司企業文化平衡計分卡，見表1示例。組織層面的文化戰略目標和指標通過自上而下層層分解和承接，最終形成各部門的平衡計分卡，然后再根據部門的平衡計分卡設計部門內不同崗位的員工考核表。

對企業文化目標進行衡量的指標包括文化和氣氛（Climate）。文化是指有關員工的具體態度和行為；氣氛則為對員工動機和行為的組織影響。企業文化的衡量就是衡量現有的員工態度、行為以及氣氛與組織戰略所要求狀態的一致性程度，缺乏一致性則說明企業缺乏共同的文化，說明組織文化方面的無形資產戰略準備度較低。組織資本的價值不應當用開發費用這一指標來衡量，也不應當用對組織資本能力和價值的獨立評估來衡量，而應當用無形資產戰略準備度來衡量。組織資本的戰略準備度，被卡普蘭和諾頓看作是“執行戰略所要求的動員和維持變革流程的能力的大小”。組織資本的戰略準備度高意味著組織資本對人力資本和信息資本的協同能力就大，對無形資產（無形人力和信息資本資產）和有形資產（實物資產和財務資產）根據戰略要求進行集成和整合的能力也就大。

組織資本的戰略準備度是卡普蘭和諾頓用來衡量組織資本指標，確定其變革目標值的重要概念。管理者們可以利用科學的文化測評工具，通過員工調查，衡量現有文化的狀態，并把它與戰略要求相比較，確定現有的準備度。比如，通過員工調查確定了有52%的員工理解變革并愿意變革，那么員工變革的準備度就是52%；假如根據戰略的要求確定的員工變革準備度的目標值是80%，那么兩者之間的差距就成為企業文化管理的任務。值得注意的是，平衡計分卡沒有提供對于組織文化現狀進行測量評價的技術和工具。卡普蘭和諾頓在其著作中提到Simon & Schuster開發的組織氣氛測評工具（量表）以及查爾斯·奧賴利（Charles O'Reilly）的組織文化圖（OCP）可用于測量文化現狀，但不滿意，認為需要加以修改。事實上，對于企業文化的測評工具的研究屬于企業文化理論和實務研究的范疇，國內外有很多的學者投注了大量的精力加以研究，也取得了十分可喜的成果，這些研究成果在應用平衡計分卡推行企業文化管理時可以選擇使用并進行不斷完善。

（三）運用平衡計分卡戰略管理體系，推行企業文化管理

卡普蘭和諾頓2000年在其平衡計分卡第二部著作《戰略中心型組織》中提出了企業戰略的“五項管理原則”，2008年又在其巔峰之作《平衡計分卡戰略實踐》中提出了一個“整合戰略計劃與運營執行的六階段管理體系”，使平衡計分卡發展為一個嚴謹的戰略管理閉環體系。“六階段管理體系”的最大貢獻就在于開發了一套實現戰略執行與運營管理有機結合的科學方法。

平衡計分卡的“六階段管理體系”依次包括：開發戰略、詮釋戰略、協同組織、規劃運營、監控和學習、檢查與調整。基于“平衡計分卡”的企業文化管理最終要落實到（或叫嵌入到）平衡計分卡“六階段戰略管理”之中，否則企業文化管理始終無法落地。企業文化管理在平衡計分卡“六階段戰略管理”中的主要任務和要求有：

1.在“戰略開發”階段，企業高管要有強烈的頂層設計意識，樹立文化資源意識，高度重視企業文化的價值驅動因素作用。這一階段的主要任務是明晰企業使命、描述公司愿景、提煉核心價值觀，實現企業使命、愿景、核心價值觀對企業戰略制定的牽引和指導。

2.在“詮釋戰略”階段，各級主管應當充分認識企業文化的地位和作用，明晰員工行為方式、思維方式、文化氣氛等對部門績效和員工績效的實際影響。這一階段的主要任務是科學、準確描述和衡量企業文化，并把文化類指標納入平衡計分卡（狹義）和考評表。企業文化職能管理部門應當發揮自身的職能管理作用，幫助和監督各級主管完成文化類指標的設計以及制定企業文化行動方案，并建立與之配套的激勵計劃。

3.在“協同組織”階段，上級主管要通過平衡計分卡目標的分解和承接，梳理文化戰略目標在公司內外部的縱向、橫向協同，使文化戰略在集團內部及公司內部得以協同執行。

4.在“規劃運營”階段，應當關注文化戰略目標、指標與關鍵流程改進和日常運營的協調與融合，各級主管和文化管理職能部門要高度重視文化戰略的溝通工作，做好企業文化的培訓規劃及其執行，營造企業戰略真正需要的文化氣氛。

5.在“監控和學習”和“檢查與調整”兩個階段，要發揮“公司運營回顧會”、“戰略回顧會”、“戰略查驗與調整會”這三會的作用，對文化類指標執行情況、文化類目標值的完成情況、組織氣氛及員工行為態度的改變情況進行監督，并分階段進行測評。如遇企業戰略改變，就需要重新設定文化發展目標，及時調整平衡計分卡的“圖、卡、表”，以適應新的戰略要求，產生新的協同效應。

表1　公司企業文化平衡計分卡示例

結論

企業文化管理的有效性是長期困擾國內企業文化管理的難題。基于“平衡計分卡”的企業文化管理因其與企業戰略、營運規劃、績效管理的高度融合，應當是從根本上解決文化管理有效性的最理想方法。在推行平衡計分卡時，企業只要按照平衡計分卡要求，重視企業文化這一無形資產作用，把企業文化納入平衡計分卡戰略管理體系中，就能真正實現對企業文化的有效管理。國內企業應當徹底拋棄“表面上轟轟烈烈”地搞企業文化建設的錯誤做法，轉而扎扎實實地推行基于“平衡計分卡”的戰略管理及文化管理，企業文化的資源價值才可以真正得以實現。但是，因我國企業在推行平衡計分卡時存在對企業文化這一無形資產普遍忽視的現象，導致基于“平衡計分卡”的企業文化管理的實踐驗證不多，推廣實踐及其經驗總結將是本課題努力的方向。

參考文獻：

1.李寶生，盧德湖.企業文化管理概念辨析及其工具初探［J］.商業經濟研究，2015（32）

2.董平分.企業文化建設評價［M］.企業管理出版社，2012

3.方振邦，徐東華.管理思想百年脈絡［M］.中國人民大學出版社，2012

4.王吉鵬.價值觀起飛和落地［M］.電子工業出版社，2004

5.王吉鵬.八大流派——中國企業文化盤點之八［J］.商業文化，2006（2）

6.范廣垠.企業文化的新界定與企業文化管理模型［J］.華東經濟管理，2009（2）

7.王吉鵬.怎樣把握企業文化的戰略導向［J］.中外企業文化，2004（1）

8.田濤，吳春波.下一個倒下的會不會是華為［M］.中信出版社，2012

9.羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓. 平衡計分卡戰略實踐［M］.中國人民大學出版社，2009

10.羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.戰略地圖——化無形資產為有形成果［M］.廣東經濟出版社，2005

11.方振邦，羅元海.戰略性績效管理［M］.中國人民大學出版社，2010

中圖分類號：◆F270

文獻標識碼：A