海爾如何實現自組織轉型？

滕斌圣

在互聯網時代，海爾應時而動，正以“人單合一雙贏”模式推動組織變革，其核心是自組織轉型。以共贏增量表等為推進工具，海爾不斷克服組織變革的惰性，為陷入集體迷惘的中國企業帶來商業思想新啟蒙。

從自主經營體到利益共同體，再到小微和創客，海爾一直在不斷探索新的組織模式。在互聯網時代，海爾應時而動，正以“人單合一雙贏”模式推動組織變革，其核心是自組織轉型。

以共贏增量表等為推進工具，海爾不斷克服組織變革的惰性，為陷入集體迷惘的中國企業帶來商業思想新啟蒙。尤其在創新創業時代，商業思想的啟蒙和管理模式的完善可能推動中國企業的組織轉型和產業升級。

商業思想的變革

當下，“互聯網+”現象的背后，迷惘大過繁榮。新的商業文明一定基于管理思想的創新和啟蒙，而不僅僅是智能制造和黑燈工廠 。海爾堅持“企業即人，管理即借力”的商業思想。“企業即人”，海爾在傳統的財務損益表之外，考慮“人”即員工的價值，希望逐步計量出準確的表外資產、戰略損益。

當“人”的價值被納入企業的主要戰略價值承載，那么管理模式創新就顯得尤為重要，因為合理的模式能夠激發員工的價值創造能力。“管理即借力”，不斷提醒企業家在創新的過程中，管理依舊非常重要。在互聯網轉型的背景下，如何找到管理的著力點？海爾崇尚道法自然，無為而治，最終選擇了以“人單合一雙贏”模式為主的自組織轉型。

在張瑞敏看來，傳統的企業和用戶之間最大的問題，也最頭疼的問題是，客戶到底需要什么？要激發全體員工對市場需求的敏感度，則需要“船小好調頭”的“小微”組織形式。

海爾正在經歷整體裂變的組織變革：一方面組織運營微型化，從科層制的大型管控型組織裂變為小微公司，使后者在海爾創業生態圈中吸收營養，成長為行業領先企業；另一方面是員工經營創客化，使過去雇傭制下的執行者，變為動態合伙人制下的CEO，內部員工和外部員工直面市場做創客，利用互聯網技術創業創新。

海爾的模式通過打破科層制，為平臺上的創客搭好舞臺。企業越大，科層制使企業喪失創新動力的風險越大。海爾要搭建的平臺打破科層制，是非控制的，是自組織的。人性都追求尊嚴，要做平臺，先尊重平臺上的人，先放下對于權力的迷戀。只有尊重人性，最大程度上發揮出每個員工的創造性，實現平臺和創客共贏。

同時，企業保持開放性，每個員工都是創客，每個員工可能在線也可能在冊，他們在平臺上形成公平的市場關系，以整個社會寬度去評價人的價格和價值。不為員工“兜底”，創客們時刻保持高度市場敏感性，在海爾的平臺上會越來越強大。因為只有平臺才能生生不息，海爾的自組織轉型能夠創造出一種成功的“自運行機制”。

應時而動的變革

組織變革意味著不斷創造變異。關于“人單合一雙贏”模式，張瑞敏和很多企業家都交流過，他們在認可的同時，不少人也表示海爾“太超前了”。海爾時刻保持著“戰戰兢兢，如履薄冰”的危機感，建立適應性并保持對于環境的警惕。正如海爾的員工所言，海爾的文化核心之一就是“變”，這是一種積極的創新文化，從總裁至員工，這種“變”已根植于所有員工的心中。

收益好的時候要“變”，變出收益更好的模式；收益不好的時候更要“變”，用“變”來改變現狀。現在，海爾提出網絡化戰略，就是因為企業意識到移動互聯網時代已經到來，用戶的消費方式和消費習慣隨之發生了巨大改變，企業需要利用互聯網優化水平和垂直價值鏈。

所以，企業一方面要適應不斷變化的時代和環境，同時又不斷思考如何利用各種創新方法和模式為用戶創造價值。“執一不失，能君萬物”。海爾變革不息，始終保持著戰略一致性與協調性，就好像是一個交響樂隊，從戰略層面、組織層面、機制上、人員上，海爾不斷靈活協調，演奏出悅耳的樂章。

在這種情況下，企業若想踏準時代節拍，必須要在互聯網領域里走在前列，為用戶創造出新價值。從“自經體”到“利共體”，再到“小微”模式，海爾在不斷探索和試驗不同的業務模式，比較每一種模式的可行性，一旦發現了一種更加高效的模式，就毫不猶豫地加以采用。

企業變革已經成為當前最緊迫的話題，巨頭無論是傳統產業，還是互聯網公司，都將面臨無法實現端到端管理的嚴峻考驗，以及小米等創業公司的挑戰。諾基亞、摩托羅拉、惠普這些公司的衰落，其實都是因為這一病癥，衰老無論對于個人還是對于企業都是新陳代謝的規律，要想改變規律獲得重生，就必須徹底地大換血，進行組織架構的根本性變革，而不是小打小鬧。

克服變革的惰性

組織變革還意味著不斷克服惰性。當人們關注“人單合一雙贏”模式，關注海爾的戰略變革，關注海爾色彩鮮明的管理特征，往往忽視了海爾在推動和實現這些成就時所做出的努力。企業跟蹤環境的動態變化，能夠在第一時間內發現威脅企業持續發展的阻礙因素。通過有效的學習機制使企業快速準確地把握環境動態變化的趨勢，因此企業更容易適應環境，把握時代的脈搏。

張瑞敏提出，傳統的財報計量不了企業的真正價值，也無法幫助企業進行有效的決策。當財報、KPI和封閉組織顯得過時，從戰略損益表到共贏增量表，海爾不斷尋找合適的戰略推進工具。這種工具能夠成為一種新的計量標準，計量企業真正的價值，就像顯示一個人究竟走了多遠。戰略損益表曾經是海爾貫徹戰略變革的重要方法和工具。

簡而言之，戰略損益表可以簡稱“目團機”，即目標、團隊、機制。現在，海爾又有了共贏增量表，主要用于克服“跑步機”難題。因為誤導性的商業流行思想很多，變革推進了半天，但企業還是那個企業，并沒有發生多大的變化。

用張瑞敏的話說，這有點像一個人在跑步機上跑，數字顯示他已經跑了很遠，但實際上他還在原地。所以，以人為本，就是要以人在市場上的價格和價值為本。海爾希望共贏增量表等工具能夠成為一種思考模式，一種價值評價工具，一種克服惰性和推進變革的方法。

正是持續秉承“以人為本”的企業經營哲學的理解，海爾在持續推動企業變革的同時，不斷更新自己的商業模式，直到在互聯網時代海爾推進“人單合一雙贏”模式，不斷創造新的管理思想，推進企業自組織變革走向成熟。