打動自己 說服別人

文/雷軍

打動自己 說服別人

文/雷軍

公司發(fā)展到現(xiàn)階段，無論是在商業(yè)模式上還是人才合作機制上都隨著時代大環(huán)境的發(fā)展發(fā)生了很多變化，合伙人機制正慢慢影響著萬千創(chuàng)業(yè)者。有很多人說，找合伙人太難了。但我覺得很簡單，你找不到人只是因為你花的時間不夠多。

創(chuàng)始人最重要的工作就是找人

在小米成立第一年，我花了絕大多數(shù)時間做的事情就是找人。

其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創(chuàng)始人都來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現(xiàn)在負責硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士之前，我們已經(jīng)和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了“經(jīng)紀人”來和我們談條件，不僅要高期權(quán)而且還要比現(xiàn)在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我和林斌（聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁）都覺得快崩潰了。

因為從來沒有硬件創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，所以要搞定硬件工程師其實非常困難，而我當初的做法就是用Excel表列了很長的名單，一個個找合伙人。

當初為找到一個硬件工程師，我打了90多個電話，而為了說服一個硬件工程師加盟小米，我與他連續(xù)談了10個小時。起初，他始終不相信小米能盈利，我就問他：你覺得你錢多還是我錢多？他說當然是您錢多。我就對他說，那就說明我比你會掙錢。不如我們倆分工，你就負責產(chǎn)品，我來負責掙錢。而最后他選擇了加入小米，正是因為我說的這句話。

如果你沒有我那么多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合伙人是哪個公司的人，然后就去那個公司樓下咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，總能找到你想要的人。

好的團隊才有可能做出好產(chǎn)品

最重要的是團隊，其次才是產(chǎn)品，有好的團隊才有可能做出好產(chǎn)品。

面對我們這家剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候怎么辦？我就會和我們創(chuàng)始人團隊，輪番上陣面談，有很多都是一聊就近10小時。

小米手機硬件結(jié)構(gòu)工程負責人第一次面試是在我的辦公室。從中午1點開始，聊了4個小時后他憋不住出來上了個洗手間，回來后我對他說我把飯定好了，咱們繼續(xù)聊聊。后來我們一直聊到晚上11點多，他終于答應加盟小米。過后他自己半開玩笑說，我得趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

創(chuàng)業(yè)其實是個高危選擇，大家看到成功的創(chuàng)業(yè)公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業(yè)，當初都經(jīng)過九死一生。比如說阿里巴巴，馬云帶領(lǐng)團隊在1995年做中國黃頁，失敗。接著1997年做網(wǎng)上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了。阿里巴巴今天的商業(yè)帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產(chǎn)品，其實最有價值的是背后的團隊，尤其是馬云和他的18個聯(lián)合創(chuàng)始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嘛，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常快。

一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘方面，我們的做法是要用最好的人。我一直都認為研發(fā)本身是很有創(chuàng)造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養(yǎng)大學生的方法去做。

最好的人本身有很強的驅(qū)動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態(tài)，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創(chuàng)新。

我看到喬布斯的一句話，非常震撼：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂50名。我大約把1/4的時間用于招募人才。”據(jù)說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

在小米創(chuàng)辦4年后，我們市場估值100億美元，業(yè)界把我們看作創(chuàng)業(yè)的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業(yè)，也要最合適。

最合適則是他要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對所做的事情要極度喜歡。員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

天理即人欲

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業(yè)的管理者，能不能真的把姿態(tài)放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

我很欣賞王陽明的一句話“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題，如果你愿意去想的話，每個企業(yè)都能想明白，主要是看你舍不舍得的問題。我做小米是夢想驅(qū)動的，就是我想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權(quán)和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說有期權(quán)，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權(quán)是多少。但我跟我們合伙人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有足夠的利益驅(qū)動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

小米內(nèi)部講忘掉K PI，我們沒有KPI，這個背后是以用戶反饋來驅(qū)動開發(fā)，響應快速。比如我們MIUI的開發(fā)，MIUI的設計師、工程師內(nèi)部全部泡論壇，我們每周快速根據(jù)用戶的意見來迭代。甚至內(nèi)部獎勵，不是老板今天心情不錯，然后說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環(huán)互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產(chǎn)品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

我們要做整個互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，一定要由內(nèi)而外，先把我們的產(chǎn)品架構(gòu)和我們的組織結(jié)構(gòu)給梳理好。

讓員工發(fā)自內(nèi)心熱愛工作

傳統(tǒng)做客戶服務都強調(diào)制度，但是對于小米的客戶服務，我認為，人比制度重要。

我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經(jīng)驗非常豐富。2012年，小米的業(yè)務飛速發(fā)展，用戶數(shù)量迅速爆發(fā)，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經(jīng)驗。不過很有意思的是，她第一次來向我匯報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓紙。原來那是她非常認真地總結(jié)了過去小米所有的客服數(shù)據(jù)、工作報表，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)和她對我們小米的業(yè)務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完，對她說：“做客戶服務這件事情，你是專業(yè)的，我是業(yè)余的。你搞得這么多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業(yè)，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數(shù)據(jù)？我只給你一個指標：怎么讓你的小伙伴發(fā)自內(nèi)心地熱愛客戶服務這份工作？”