基于“現金為王”的財務思維，管理控制經營活動現金流量

文/邱麗云 王青

基于“現金為王”的財務思維，管理控制經營活動現金流量

文/邱麗云 王青

現金，被稱之為企業的血液，是企業得以生存與持續發展的主要條件。財務管理的關鍵之處則在于實現企業價值的最大化，而企業價值的實現則需要通過其經營管理活動的運行，在企業經營管理活動中，現金流的管理與控制處于核心要點。本文試圖基于“現金為王”的財務思維，探討企業如何進行經營活動現金流量管理控制。

財務思維；經營活動；現金流量

一、以“現金為王”為中心

會計思維，強調收支平衡，所謂“有借必有貸，借貸必相等”、“資產=權益”，這一平衡關系貫穿于會計核算的始終，最終通過資產負債表反映出來。會計思維是對過去會計工作的總結，其得出的會計數據資料可為企業現在及未來生產經營以及持續發展提供決策依據。而任何一個企業要想生存和發展，都不可能只面向過去，更重要的是要著眼于未來，對瞬息萬變的競爭環境得以更加準確的判斷，要以動態的財務思維管理控制企業生產經營活動的每一個環節。在考慮本企業內部因素的同時，也要重點關注到競爭者等多種環境變化的因素；除了會計數據之外，會計報表中所展現的其他非格式化的數據也起著十分重要的作用。財務思維引導企業價值最大化，但價值衡量絕不能單純看會計賬面和利潤表數據，更應基于“現金為王”的財務思維分析管理控制企業的現金流量，尤其是企業價值創造的主要活動——經營活動現金流量。在以“現金為王”財務思維基礎上，才能朝著企業長遠發展的戰略目標不斷邁進。

二、樹立兩個觀念

（一）現金流優于利潤

利潤表是以權責發生制為編制基礎的。以權利及責任的發生來判定收入和費用歸屬期的原則即稱之為權責發生制。本期的收入與費用，則只需要滿足是在本期內已經收到與發生的這兩個條件即可，無需關注其款項是否真正收到或者已付出；同樣道理，即使是在本期收或付出的款項，不滿足在本期發生這一條件的，這些收入與費用亦不能作為本期的收入與費用進行會計處理。一般情況下，會計利潤表所展現的僅僅是企業在一定時期內，依據權責發生制的原則所核算得出的經營成果。但實際上，利潤并不能說明一個企業賺得多少錢。遺憾的是，企業到底賺了（或虧了）多少錢，賬面上還有多少可支配的現金，是否足夠原材料采購價款，是否可以支付員工足額勞動報酬，是否需要獲取銀行貸款、發行股票或債券等進行融資，這些通過利潤表是看不到，也分析不出來的。基于權責發生制的特殊性，企業的盈利并不意味著企業有存款；同樣道理，虧損也不表示企業沒有錢，收入不等于收款，支出也不等于付款。

企業在編制現金流量表時，主要依據的制度是收付實現制。收付實現制的特點在于，其核心內容為記錄企業實現的收入和發生的費用。即企業的現金收支行為，囿于發生的期間，在期間內，所發生的全部現金收支行為都應當記做本期的收入與費用，而與之相關的企業的經濟業務是否真正發生，則無需進行關注。現金流量反映的是在企業銀行賬戶上的實實在在“真金白銀”，是企業可以隨時動用支配的資源，是對利潤質量的驗收。

利潤是通過權責發生制的核算所得出的企業的賬面的收益，而現金則指的是企業所實際擁有的數據，其核算方式為收付實現制。現金、利潤雖然都是企業經營管理的重要經濟評價指標，但最能反映企業經營質量的一定是現金流。在會計管理制度中，基于現金流的評價是不同評價方式中最為科學與權威的評價方式，現金是企業生產經營過程中實現價值創造的基礎與前提。此外，從會計信息的披露層面來看，部分企業為了實現利潤的增加，也會對其會計報表進行虛假編制，導致會計信息的失真，也使得越來越多的報表使用者更相信難以被“創造”出來的現金流。

無數企業的生死存亡的經驗告訴我們，決定企業命脈的不是利潤表上虧損多少，而是資金鏈的是否面臨斷裂。即使某個企業連年盈利，也會產生因現金不足而出現財務困境甚至破產清算的狀況。現階段，現金流決定著價值創造的觀點已逐漸受到了學術界的重點關注，企業現金流也逐漸被企業經營管理者所重視。基于“現金為王”的財務思維，現金流優于利潤。

（二）經營為重

企業的現金主要依賴于企業在日常的生產經營活動與生產經營活動所得。在企業的生產經營活動中，需要關注的是現金凈流量的來源，即企業現金流入量與現金流出量之間的差額。對于大多數企業而言，在企業所面臨的市場正常形勢之下，其正常經營活動產生的現金流量應當是正值。如果出現負值，則只能通過出售資產、舉借債務、吸收投資或取得原投資收益來獲取現金以維持企業正常循環。一個企業經營活動現金凈流量出現較大正值，一般說明企業所面臨的市場或所生產的產品良好，企業經營活動所需要的資金可以實現較快的運轉，其可支配的短期資金也能實現增加，有利于企業的長遠發展。反之，當某個企業經營活動中現金凈流量存在很大負值時，一般說明經營活動現金流量緊張甚至短缺，企業所面臨的市場或所生產的產品走向下落或管理者決策出現問題，經營活動資金運轉放緩，可支配的短期資金減少，企業經營活動整體運轉弱勢。

現金流量直接影響著企業的發展，流量的增加或者減少對于企業生產經營過程中價值的創造發生著十分重要的作用。而決定企業價值增值的關鍵環節是經營活動，如果經營活動出現問題，企業經營發展不能滿足資金的需要，則會出現企業經營活動甚至整個投資籌資深陷困境之中。再者，任何一個企業，在正常經營過程中，投資活動和籌資活動都比經營活動要少得多。經營活動作為維持企業運轉與發展的造血系統，是企業的主要資金來源，從這個重要的意義上來說，只有科學管理控制好經營活動這個主要造血系統，企業各大循環系統才能暢通，從而提供充足血液，維持企業平穩的生存與發展。

三、確立三大目標

現金凈流量是企業不同的經營活動、投資活動與籌資活動情況的晴雨表，其反映著企業決策的正確與否。現金凈流量是一個不斷變化的數額，即可能是正數，也可能是負數，現金流入量與現金流出量在企業的生產經營過程中不斷地實現著動態的平衡。而企業經營活動現金流量，一般是在進行原材料采購、以及商品銷售、勞務提供等活動中所產生的現金凈流量。在正常生產經營活動中，應保證現金凈流入量持續穩定增長，以實現企業資金的保值增值。

在企業經營活動過程中，對于現金流量控制應當有明確的切實可執行的管理控制目標。通過經營活動現金流量管理控制目標體系的建立，（見圖1：經營活動現金流管理控制目標體系圖），最大限度地確保經營活動現金流量管理控制目標的實現。

現金管理控制的目標是既要保證企業正常生產經營所需資金，又要保證現金的有效利用，從而實現企業盈利。企業現金流量管理的重點與核心在于保障企業的現金安全，這也是企業實現對現金流量控制的重要目的。在確保現金安全保管的情況下，力爭使用安全，避免理財觀念欠缺而導致現金使用無度。在經營活動中資金內部結構合理的前提下，確保現金流入流出比適當。同時，現金管理還需要關注現金的使用效益，力求現金流在企業生產經營活動中創造價值增值，從而實現企業財富最大化的價值增值總目標。

四、考核四類指標

經營活動現金流量管理控制主要分析考核四大類重要指標。

（一）安全性指標

企業經營活動過程中，現金凈流量的償付流動負債能力體現在經營現金與流動負債之間的比，其比值高，則說明企業的資金安全程度性高，短期債務償還能力較強。

企業現金凈流量償付全部負債能力體現在經營現金與負債總額之比上。其比值高，說明企業的資金安全程度性高，反之，若比值低于同期銀行貸款利率，則資金就失去了安全性。

企業經營活動過程中，現金凈流量償還到期債務能力體現在經營現金與到期負債比值上。其比值高，則企業擁有較強的償還到期債務能力；反之，則說明企業償還到期債務的能力較低。

（二）結構性指標

經營現金與現金總額比是經營活動現金凈流量對企業現金凈流量總額的貢獻程度的表現。相反，也是企業現金凈流量總額對經營活動現金凈流量依賴程度的表現。

銷售現金與現金總額比是經營活動現金流入量的重要結構指標之一，是經營活動現金流入中銷售商品或提供勞務產生的現金流入額對企業現金總流入額貢獻程度的表現。

購貨現金與現金總額比是經營活動現金流出量的重要結構指標之一，是經營活動現金流出中購買商品或接受勞務支出的現金對企業現金總流出額的影響程度的表現。

（三）盈利性指標

現銷占銷售總額比重表現了企業銷售總額里現銷所占的比例。分母減分子則反映企業銷售總額中的賒銷額。該指標與同業對比，可以評價企業通過銷售獲得現金的能力，也可從一個側面反映出企業所面臨的市場的競爭程度。

2.全部資產現金回收率=

企業每百元投資的資產可回收的經營活動現金凈流量表現為全部資產現金回收率。該指標與同業對比，可以評價每百元資產獲得經營活動現金的能力。

（四）趨勢性指標

發展速度和增長速度都是用來反映企業經營活動現金凈流量的發展變化趨勢狀況的動態相對數指標，兩個指標都可以進行定基、環比分析。定基對比是經營活動現金凈流量某一階段成長、提升的總速度，環比對比表現出經營活動現金凈流量比前一期的提升程度。增長速度指標出現正數，說明企業主業的經營活動現金凈流量持續增長；增長速度指標呈現出負數時，則說明企業主業的經營活動現金凈流量持續下滑。與此同時，該項指標也可以對企業經營活動中的現金凈流量的近幾年趨勢進行分析。

財務思維是對趨勢性指標分析的重要基礎性思維。因會計賬面以及會計報表資料對于企業歷史信息的反饋往往是滯后的。因此，應當結合企業當前的生產經營情況，對企業過去的信息進行適當的調整。如果在分析考核時期內，企業生產經營活動或者企業所處市場發生重大變動時，更應結合其他渠道獲得的信息對會計賬面以及會計報表數據進行調整，從而準確分析各項指標，最終達到管理控制經營活動現金流量的目的。

五、強化五大措施

圖1　經營活動現金流管理控制目標體系圖

本文所探討的經營活動現金流量管理控制措施，主要是圍繞經營活動主要環節展開（見圖2：經營活動環節簡圖）。

（一）關注市場動態，控制經營風險企業應注意識別產品供需變動，行業法律法規，產品價格波動，稅率、匯率和利率變動等各種經濟環境風險。采用SWOT分析、波士頓矩陣分析、PEST分析等科學專用方法進行準確地定量和定性市場調研；及時了解與接收各種市場信息，構建與完善市場信用管理系統；及時關注與了解最新國家政策、地區行政法規等，從而對市場動態，有前瞻性的進行經營風險規避；設立專門競爭部門，收集競爭對手的各種有用信息，謀劃產品開發、市場營銷等競爭策略等。

（二）盡最大能力滿足經營活動現金需求

經營活動是企業經濟活動的根基，是企業得以生存與持續發展的造血系統。通常，只有基于企業經營活動產生的現金凈流量為正數情況，同時可以有效滿足企業再生產的情況下，才有可能進行投資活動，且投資規模取決于企業經營活動中獲取現金凈流量的能力。如果經營活動現金流量相對不足而企業又必須進行投資時，企業投資的資金來源就只能是籌資。另外，經營活動現金流量充足并相對穩定，不僅是企業再生產資金的有利保證，也有利于企業進一步的投資活動和成功的籌資活動。

（三）強化采購活動控制

建立供應鏈管理系統，堅持對客戶進行常規分析，評價供應商履約情況，確保原材料供應充足、價格穩定；設立與優化供應管理部門，對于需要采購的物資，制定詳細的采購計劃、分析不同采購渠道、對比采購價格、調查采購成本以及對采購合同的訂立與執行情況展開專項評估，及時發現采購業務存在的短板，對采購流程進行持續優化；此外，根據生產需求，科學制訂采購計劃，最大限度避免因庫存積壓造成資源浪費、存貨跌價，同時也規避因庫存短缺而造成企業停工等問題的出現。與此同時，將物料采購需求計劃、供應商管理、儲備管理等方面的關鍵指標納入業績考核指標，促進物料采購與生產、銷售等環節的有效轉化，不斷防范采購不科學造成的負面影響，全面提升采購效能。

（四）細化生產過程管理

設立生產預測、部署、指揮系統中心，加強生產業務流程，乃至整個生產過程的計劃控制；對企業生產過程進行科學管理，將生產過程具體落實到生產各個環節之中，尤其是生產最緊要業務環節；企業的崗位責任制應當結合不同員工的權力與責任，使得員工對企業的認識加深，歸屬感加強；對企業生產設備運行情況進行實時關注與管控，合理安排設備大修時間，最大限度避免因設備問題延誤生產時間；加強生產工人的技術培訓，努力提高產品質量，減少質量異議賠償；組建技術研發中心，加大產品技術更新的反應速度和彈性空間，增強企業的核心競爭力等。

圖2　經營活動環節簡圖（以制造企業為例）

（五）密切監控銷售活動

準確預測市場，合理制定銷售政策和策略，設定恰當的銷售渠道，盡可能保證銷售暢通、努力實現庫存少積壓或無積壓；建立健全完善的營銷管理制度，包括市場調研、 競爭對手調查分析、顧客期望調查分析、營銷業務及服務考核等一系列營銷管理內容。建立科學合理的信用管理機構，設立客戶信用檔案，采集客戶支付信用，分析客戶信用情況，如有必要甚至可以利用專門的調查公司收集客戶的需求資料；依據不同市場環境、不同區域和不同客戶選擇合適的信用標準，密切監控客戶信用情況，設立客戶銷售臺賬，及時與會計賬目核對；結合企業當前的生產經營狀況與客戶的實際情況，以減少資金占用成本為前提制定結算方法；建立應收賬款監管制度，提高對應收賬款回收情況的管理，加強對工作人員工作的監管，嚴格限制銷售人員收款和直接接觸現金，一旦出現不良銷售貨款，立即采取強有力的追討措施以確保資金安全。

［1］程隆云主編.財務報表分析［M］.經濟科學出版社，2007，4（3）.

［2］財務風險管理與風險評估［J］. 企業風險管理系列教材，內部印刷.

（作者單位：邱麗云 中色海南有色金屬工業有限公司；王青 海南省財稅學校）