中國企業究竟出了什么問題？

文 | 金煥民

卷首語 | Prologue

中國企業究竟出了什么問題？

文 | 金煥民

一段時間以來，我寫了不少抨擊電商的文章，于是，就有了“保守”或“質疑電商前景”的名號。讀者不會有錯，這是我的問題。

下面，我通過案例“以小見大”，把我一個時期以來對實體經濟和電商的看法，結合案例歸納一下，試著讓大家明白我在說什么。

案例1：有關“競爭僵局”的論斷

2004年，我作為《銷售與市場》雜志的高級研究員，以自己的文章為主，推出了《打破競爭僵局》的封面專題和系列文章。

核心論點是，由于共同的學習和模仿進程，越來越多的行業進入整體性同質化，其結果是產生“競爭的僵局”。競爭僵局導致的后果是，在激烈的競爭中沒有贏家，只有遍體鱗傷的幸存者。我分析了成因、走向和解決問題的框架。說實話，那個專題和系列問題沒有產生共鳴，除了我的文章，幾乎沒有跟進文章。看待這個問題必須有經濟周期、行業周期和市場周期的理論基礎，否則，就有可能不知所云。

等中國經濟開始下行和中國企業普遍出現困難時，我就后悔了，當時應該把文章投向經濟類媒體。后來我用營銷視角寫了幾篇看待中國經濟的文章，并在《經濟參考報》理論版發表，它們幾乎無一例外被新華網、人民網、強國論壇和若干省市政府網轉發，同時也被不止一家中文核心期刊全文轉載。

不見得每個人都關心宏觀問題，但如果不能從宏觀上弄清楚，今天的大中企業很難找到出路。盡管我們也都知道研究企業方向和戰略時（制訂年度計劃也是一個戰略課題），必須弄清宏觀國民經濟環境和中觀行業環境，中國企業第一次遭遇這個坎：之前基本上不需要或者不是特別需要弄清這些問題。但即便是各類營銷專家，能夠關心和弄清這個問題的又有多少？

我仍然在持續研究競爭僵局這個問題，所寫文章也都是圍繞這個問題展開的。因為從邏輯上，目前中國經濟仍然是整體上處于競爭僵局之中。萬眾創新、“互聯網+”、供給側改革針對的也是競爭僵局。

比如，我說（許多人也這么說），有特色且品質過硬的產品，是企業走出困境的關鍵之一，但如何做到呢？給出的措施又是老生常談。一次與劉春雄老師閑談，他講到了一些觀點。我說，你趕緊把這些寫成系列文章，這就是典型的供給學派原理。中國目前提出了供給側改革，但對于如何建立專業的供給側體系卻沒有下文。中國作為世界工廠，建立了供給側的物質基礎，但在管理、完善和創新供給側方面，遠遠沒有達到先進和專業的境地，如何解決這些問題才是研究的焦點。由于研究這個太費勁，所以很少有人愿意涉及。

如果能夠從這個視角去看我的文章和觀點，會更容易理解和接受一些。

案例2：眾弟子的命運

大概是從2004年前后，我開始對還來找我求教的眾弟子耳提面命。我警告他們，如果不從野戰型（靠經驗）走向參謀型（靠專業），那么職業生涯就可能會終止。原因就是各行各業會走向競爭僵局，未來的高管需要全新的思維和技能。更重要的是，“專業”將會真正成為職業的基礎——你不一定非要做出驕人業績，但從專業上一定要有做出成績的可能，而如果不專業，就一定沒有這個可能。我帶出的這批高管事實上對宏觀經濟環境，甚至行業走勢并不關心，遑論了解。他們也會做行業五力分析、SWOT分析，但那都是三腳貓的把戲：他們根本不知道其專業程序，根本就沒有充足的、翔實的信息支撐，根本就沒有能力從分析中發現新東西，只不過是用這些工具為自己的認識披件專業的外衣。

只有很少一部分人聽進去了，他們目前還在高管的位置上，并且做出了新成績。但他們中的多數已經脫離了高管位置，只是還被曾經的下屬稱作“某總”。他們中的一部分人還成功地與老板一起讓服務的企業壽終正寢。

而我自己從那個時候起，也脫離了曾經的職業，進大學教書了。但這個轉型也很不成功，在大學里格格不入，沒有弄出什么名堂，但我總算沒有死在原來的職業上。我為什么沒有立足于原有職業去尋找破解競爭僵局的微觀方法？一方面，我認為多數企業一定會死，根本救不了，也不值得救；另一方面，如果逆勢而為，必然會跟企業從老板到員工產生激烈沖突。一個從思想上、行為上和體系上的系統變革，根本就不是咨詢人員應該干和能夠干的事。再者，我也沒有本事解決那些問題。也正是從那個時候起，我經常說的話是：我也不知道如何讓企業走出困境，但我知道哪些舉措不足以讓企業走出困境。

知不足而后進。認識自己的不足，比改進更為困難。

上面兩個案例說明了宏觀看待問題的價值與作用。面對周期性問題和環境，宏觀或者全局是一個不可或缺的視角。

案例3：某食品公司

某食品公司曾經是一個“小家碧玉”型的食品加工企業，有穩定的市場和穩定的利潤。隨著行業整合，事實上該企業已經成為“過剩產能”——由于缺乏研發能力，產品沒有特色既有市場呈現萎縮狀態。公司負責人多次向我咨詢，我的意見很明確，要么轉產，要么關門，死守目前的行業沒有出路。

后來我們建設了“創客園”。公司負責人似乎看到了希望，積極要求入園。我問他，你想解決什么問題？如果你找不到新的項目，別說是互聯網，就是上帝也幫不上你什么忙。

一個企業，你的產品得有特色并且品質過關，這樣才能正常經營如果市場足夠大，余下的只是一個市場營銷問題。如果你的意志足夠堅強總能找到人，找到辦法打開市場。

產品有特色且品質過關，需要研發支持，需要裝備和工藝支持，需要管理支持，需要人力資源支持。當然還需要資金支持。想賺錢就得有本錢沒有錢的老板，就如落地的鳳凰，不如雞。

在今天，有了上述這些基礎才可談發展，無論是“互聯網+”還是“+互聯網”，都很現實，否則，別說互聯網就是上帝來了，能夠救得了它嗎？

中國各行各業都存在著大批諸如此類的公司：產品沒有特色且質量平平；沒有研發能力；技術、工藝和裝備與行業領導者相距甚遠；企業人力資源水平也低于行業平均水平；由于沒有完成資本積累，經營資金捉襟見肘。

那么，這些企業應該優先解決的就是這些。

如果它們不去努力解決上述問題，憑什么去“+互聯網”？互聯網又如何“+”它們？

在與一些大中企業交往中，我發現它們的領導人都很迷茫：

市場這樣低迷，這個“新常態”就是未來的常態嗎？

研發是很重要，但如何以研發立足？

互聯網正在影響而且未來會更深刻地影響行業與市場，該如何應對？搞了多年企業，怎么忽然就像劉姥姥進了大觀園？

這又是大眾創業萬眾創新，又是“互聯網+”，又是供給側改革，企業的方向在哪里？

不把這些弄清楚，在企業生存本來就困難的前提下，這一會兒風一會兒雨的，很可能就會陷入瞎折騰的境地。

在一個經濟周期向另外一個經濟周期過渡的時候，企業和行業面臨的是綜合變革，此時的輿論導向和問題分析是十分重要的。坐井觀天不好，一葉障目不見泰山也不好，它需要企業有宏觀視野。我們經常講戰略，這個時候如果沒有一個清晰的或者大致清晰的戰略，企業是很難活命的。

中國企業今天的困難，即使沒有新經濟的沖擊，那也是會如期到來的。我們在2004年前后就預見了今天（競爭僵局）。互聯網不是中國企業問題產生的原因，反倒是解決中國企業問題的機會，但僅僅依靠互聯網也是解決不了中國企業的固有問題的。這個需要想清楚。

互聯網解決不了問題，但在解決問題的過程中，必須緊抓互聯網。抓住互聯網未必能夠解決問題，但忽略互聯網一定很難綜合性解決問題。這個也是需要想清楚的。

案例4：某服裝批發個體戶

服裝類的電子商務做得最為紅火。我的一個做服裝業的晚輩卻天天守著自己的店面，對如何啟動電子商務不聞不問。盡管我是電子商務盲，但也確信他的產品很適合網上經營。

我還專門替他咨詢了劉春雄老師，劉老師也給予了肯定回答。我讓他到我們的創客園開個小微公司開展電子商務，說了幾個月了，這小子仍然無動于衷。

我只能說，你小子就在那里慘淡經營并等著關門吧！

毫無疑問，我那個晚輩想著上網賣產品，需要學習和改變的東西很多，但再多、再難也應去努力。因為那代表著他這類業務的發展方向，他那種經營模式已經逐步不再為市場所容。年紀輕輕不學新東西，不接受新東西，那就只能靜等淘汰。

案例5：我管理的兩家公司

我管理的兩個公司，一個是近6個億資產的房地產公司（庫存房產和地產各3個來億），一個是近3個億資金回收極其困難的小額貸款公司。

通過接手管理這兩家公司，我終于深刻理解了隔行如隔山和隔行不隔理之間的辯證法。反正我現在是玩不轉。我把大眾創業萬眾創新、“互聯網+”、供給側改革和市場營銷的十八般武藝思考了一遍，也沒有想出個所以然來。

剩下的就只有一招了：轉型。

想轉就容易嗎？總得把庫存消化點，總得把錢追回來，總得等個時機！這個時候如果簡單地變賣資產，立馬就得傾家蕩產。

所有善后工作依然得依靠那些傳統手段。而即便是那些傳統手段，由于隔行如隔山，我和我的同事也還沒有真正掌握。

這個時候誰跟我提互聯網思維，我就跟誰急：好好去給我把傳統思維弄明白，再給我談互聯網思維。

但我把劉老師請來了，用我那在整個中西部地區縣級市場上都算一流的寫字樓，建立了創客園。這個創客園從創意到開業，在縣級市場中都是一流的。

如果它能夠一直是一流的，那么我那些難題解決起來就容易得多了。因此我十分關心如何確保把創客園辦好，辦出特色，做成樣板，而且最好是中西部地區的樣板，因為這關系到我管理的兩個公司的生死存亡。同時，我們也準備設立一些創業項目。

互聯網雖然不能直接解決我管理的兩個公司的問題，但為我們轉型提供了可能，為解決問題創造了條件。

看看，我不但在積極參與新經濟，而且對它寄予厚望！（作者來自鄭州輕工業學院經濟與管理學院）

不要恐慌，去踏踏實實地提升自己的認識水平、經營管理水平、營銷水平并且高度重視“+互聯網”，就可以了。