新常態下煤炭企業績效管理案例研究

王佳凡

【摘 要】 新常態下，煤炭企業亟需轉變管理方式，改進現有的績效管理模式。文章以某煤業集團公司作為案例企業，結合BSC先進理念，從煤炭企業的戰略目標和行業特色出發，力求構建績效管理新模式，并提出相應的建議，以期為煤炭企業主動適應新常態提供參考和借鑒。

【關鍵詞】 BSC； 新常態； 煤炭企業； 績效管理

【中圖分類號】 F931.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）15-0082-04

當前，我國經濟進入新的發展階段，能源需求增速放緩，煤炭產能嚴重過剩，煤炭企業粗放經營盲目超產的管理模式已經不能適應市場狀況。新常態下，煤炭企業必須轉變自身管理方式，制定符合企業現狀的戰略目標，應用先進的績效管理理念，保證新思維、新戰略能夠有效執行。

一、研究背景

平衡計分卡（以下簡稱BSC）是一種著眼于組織發展戰略有效性的管理理念和系統管理方法，其核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的指標以及指標之間相互驅動的因果關系體現組織的戰略實施和戰略修正過程，并且通過這四個層面的指標實現與戰略目標密切相關的績效管理[ 1 ]。

為了主動適應新常態，戰略的正確制定及有效實施是煤炭企業績效管理亟欲解決的問題。BSC著眼于企業戰略目標的層層分解，以其特有的四維度掌控各項事關企業發展的關鍵指標，從而推動企業戰略實施的機制化管理，引導企業步入規范的戰略管理層面。BSC將財務與非財務指標結合在一起，相互補充，在定量評價與定性評價之間、企業的長期發展與短期經營之間尋求平衡，并以此為基礎來完成績效管理和戰略實施過程。BSC在煤炭企業績效管理中的有效應用，可以從戰略規劃、市場占領、流程效率、員工素質等各個方面促進企業快速穩健的協調發展，提升企業的核心競爭力[ 2 ]。

在經濟新常態下，煤炭企業紛紛進行重組兼并，以煤為主、多業并舉的大型煤炭集團公司相繼建立，運用BSC進行績效管理，對于綜合性的煤炭集團公司及其下屬子公司來說尤為重要。本文以某煤業集團公司（以下簡稱焦煤公司）作為案例企業，具體構建基于BSC的煤炭企業績效管理體系。

二、煤炭企業績效管理現狀分析

焦煤公司是某能源化工集團主要成員企業之一。至今已有一百多年的開采歷史。礦區地處河南省西北部，橫跨洛陽、濟源、焦作、新鄉四個地市，是我國六大無煙煤生產基地之一，也是全國最早運用現代技術開采的四大煤礦之一。

目前，焦煤公司的績效管理仍然采用傳統的經驗判斷模式，缺乏考慮戰略目標的制定和執行情況，重結果、輕過程，重短期效益、輕長遠發展。

（一）財務方面

由于財務實行集團負責制，焦煤公司只保留日常會計核算部門，由集團總部對其下屬子公司進行統籌管理，集中進行財務指標考核。

（二）客戶方面

集團下設銷售總公司統一管理，其主要進行兩方面工作：第一，下設質量糾紛科，接受客戶對煤炭質量等方面的投訴，對客戶滿意程度進行統計。第二，對客戶群進行考核分類，以客戶的采購量、采購周期、穩定性等為指標將客戶分為大型客戶、中長期客戶和散戶。針對不同客戶制定不同價格標準，如對于大型客戶是允許賒銷的，散戶的價格比大型客戶和中長期客戶的價格要高很多。

（三）內部流程方面

焦煤公司對內部流程方面考慮得較為詳細，如設置煤炭質量管理科，對各下屬煤礦的煤樣進行檢測，考核其灰分、水分等指標，進而對煤炭質量進行監測；設置選煤科對各下屬煤礦煤炭的合格品率、能源利用率等進行監測，考察其效能是否達到最大化；設置安檢局對各下屬煤礦的設備事故率、安全生產等指標進行監督，并制定相應的獎懲制度，對煤礦安全生產進行考核。目前來看，各部門之間缺乏溝通，各自為政，均可以直接向企業負責人匯報情況，各自考核指標重復性現象突出，不能體現企業整體的管理水平。

（四）學習與成長方面

作為傳統國企，焦煤公司在員工成長性方面不盡如人意。在獎懲制度方面，企業雖設有星級員工、星級集體的評選，但沒有具體的考核指標，故星級員工的評選形同虛設，基本上是大家輪著當，無法調動員工積極性。在培訓方面，企業人事處每年對員工進行一到兩次的培訓，參加專業考試，取得初、中、高級工以及技師、高級技師職稱，但并未將職工平均培訓時間、高級工和工人技師人員比率、工程技術人員比率、人員流動率、職工收入增長率、職工年齡學歷結構等計分考核，也未對職工滿意度進行調查。

綜上所述，焦煤公司領導層沒有主導企業戰略的制定，職工不了解企業的戰略目標，對其與自身關系更是無從了解，企業整體不具備運用BSC的組織環境，并未真正運用BSC進行績效管理。

三、基于BSC的煤炭企業績效管理體系構建

（一）確定企業戰略目標

為了主動適應經濟新常態，焦煤公司首先需要結合煤炭行業發展現狀及企業自身特點，科學地確定企業的戰略目標?；贐SC的績效管理體系正是圍繞企業戰略而建立，能夠將企業的宏觀戰略分解成可操作、可執行的日常工作目標。

（二）制定企業戰略流程圖

確定戰略目標后，焦煤公司應對其進行層層分解，形成多個清晰明確的目標任務，以便更好地落實；同時，要將各級目標任務與BSC四個維度的指標相互聯系起來，最后要理清四個維度之間的因果關系。BSC一方面通過財務指標保持對企業短期業績的關注，另一方面通過員工學習、信息技術運用與產品、服務的創新提高顧客的滿意度共同驅動未來的財務績效。焦煤公司運用BSC進行企業績效管理，旨在把企業抽象的戰略目標層層分解為多個清晰明確的目標任務，并結合BSC四維度的因果關系，將其轉化為階段性的、具體的、可操作的指標體系，用技術化的評估手段加以衡量。由此，可以依據BSC四維度和企業戰略目標之間嚴密的邏輯關系制定出企業戰略流程圖，從而更清晰地了解企業戰略的行動化程序及轉化過程（如圖1）。

（三）設定維度衡量目標

1.財務維度

BSC正是以財務維度為中心，再考慮到客戶、內部流程、學習與成長等維度的影響一步一步發展起來的新型績效管理工具。財務維度目標的確定既要與煤炭企業的發展戰略緊密聯系，又要作為另外三個非財務維度的衡量標準。其他三個非財務維度的變動都會影響到財務維度的發展。財務維度是反映企業盈利情況、發展狀況最直接的考核指標，因此具有非常重要的意義（如圖2）。

2.客戶維度

將客戶維度納入績效管理，有助于焦煤公司以客戶需求為出發點，定準市場范圍，使煤炭產品能夠適應市場需要，從而實現產品價值的順利轉化，促進企業的綜合循環發展（如圖3）。

3.內部流程維度

內部運營是增加企業競爭能力的內因，是焦煤公司提高經營業績的重點，實現股東價值、使客戶滿意都必須以內部運營維度為基礎（如圖4）。

4.學習與成長維度

為實現企業的可持續發展，焦煤公司的全體成員都要樹立終身學習的理念。學習與成長是企業對于未來發展的投資，能夠避免企業的短期行為。因此提高員工的整體素質與專業技能對于提高勞動用工效率、企業戰略目標的實現是至關重要的（如圖5）。

（四）確定具體指標權重

焦煤公司可以根據行業特性和自身特點對以上四個基本維度進行細分，具體指標見表1，并對其賦予不同權重系數。除此之外，焦煤公司還可以根據其新常態下的特殊要求，適當地設置負向性修正指標，這樣可以更好地實施煤炭企業全面績效管理，補充BSC未能體現出的行業特色性績效管理項目。

四、基于BSC的煤炭企業績效管理體系應用建議

（一）設計具有本企業特色的BSC

焦煤公司有不同于其他企業的環境背景、經營方式、人員結構等，所以體現的戰略目標和具體指標、指標間的相關性、相同指標的影響力度均不完全相同。與其他行業相比，煤炭行業更加注重安全生產、環境保護、員工安全。因此，為了正確地進行企業績效管理，要充分考慮行業特殊性和企業自身特色，不能盲目照抄、照搬其他行業或企業的模式。

（二）強化管理層參與度

目前煤礦人員素質水平普遍偏低，管理層對于BSC的認知度較少。BSC是由企業管理層主導，全體員工參與的戰略管理工具。其構建模式是至上而下，由企業高層主管全部流程實施，這樣才可以更好地落實戰略目標。焦煤公司管理層需要重視企業的戰略規劃，主導BSC的整個實施過程，這樣就會大大提升其實施效果。

（三）重視信息系統的選擇與完善

BSC的實施需要搜集大量的數據信息，但其他三項非財務指標的搜集較為困難，這就需要高效的信息系統支持，特別是將信息系統與企業戰略結合在一起，使信息系統反饋的信息不僅是短期戰術性的，而且還應是長期戰略性的，這是煤炭企業構建適應經濟新常態的績效管理體系的重要一環。

（四）注意加強反饋力度

目前，大多數煤炭企業在進行績效管理時，重視戰略制定，輕視戰略執行；重視結果評價，輕視過程評價。因此，焦煤公司在應用BSC時需重視實施過程中各指標的反饋作用，并不斷修正和完善指標設計；重視戰略實施情況的反饋，不斷改進戰略部署。企業若合理利用反饋信息，將增強BSC的管理作用和實施效果。

【參考文獻】

[1] ROBERT S KAPLAN， DAVID P NORTON. The balanced scorecard-measures that drive performance[J].Harvard Business Review，2002（2）：72-79.

[2] 周梅華，胡曉強.平衡計分卡在煤炭企業績效評價中的應用研究[J].煤炭技術，2010（8）：243-244.