吳偉：白藥帝國的妙手財心

田茂永

身為云南白藥這家百年老店的財資掌門人，吳偉認為資金管理、風控常態化和打造健康可持續發展模式是其財務體系的首要任務。

剛剛過去的這兩個月，云南白藥集團股份有限公司的財務總監兼董事會秘書吳偉成了A股機構投資者最想見到的人。多批機構投資者走馬燈似地來到位于呈貢的云南白藥新總部進行調研，主要的問題聚焦在牙膏的市場潛力、洗發水和衛生巾等新款“大健康”產品的市場培育情況、云南白藥賴以成名的中醫藥板塊業務的經營態勢，以及公司的外延式增長空間這四個維度上。

“應該說上面這四個維度的確也是我們云南白藥管理層在制定短中長期戰略規劃時需要反復研究的關鍵著力點，也是決定我們這家百年老店如何能老樹新花、續寫輝煌的勝算所在。”吳偉面對《首席財務官》雜志的獨家專訪侃侃而談。

“大健康”輪廓初現

盡管對于A股市場的運行態勢，A股機構投資者時常存在著頗多分歧，但對于云南白藥這家高度契合巴菲特價值投資策略的優質白馬股，他們卻給出了不多見的一致肯定意見。其鮮明的特點在于市場的獨特性以及運營的穩健性。

這在云南白藥2016年一季報中得到了很好的驗證：2016 年第一季度，云南白藥實現收入51.7 億元、扣非凈利潤6億元，同比分別增長9.8%和8.21%，每股利潤0.6 元，每股經營性現金流0.89元。同時，公司期末公司賬上貨幣資金高達35.51億元，同比增長34%（主要是因為本期大量票據到期承兌、貼現）。盡管毛利率同比下降0.68 個百分點，但期間費用率同比下降0.41 個百分點，在很大程度上化解了生產要素價格上漲后對利潤的侵蝕效應。

“云南白藥所處行業為高度競爭的行業，市場和消費者需求的變動對于公司產業布局具有極為重要的影響。近年來，云南白藥根據市場和消費者需求變動情況，積極調整自身產業戰略布局，從2005年末提出的‘穩中央·突兩翼的產品戰略，再到目前‘新白藥·大健康的以消費者現代健康新生活方式為主題的大健康產業布局戰略，公司始終以消費者需求變動為導向，貫徹‘將傳統中藥融入現代生活，強化創新對業務發展的支撐作用，形成了以“藥”為本，涵蓋個人健康護理、現代健康服務、中藥材產業鏈開發、醫藥商業等為一體的大健康產業平臺體系，夯實了云南白藥新百年發展的基礎。”早在2000年就加入云南白藥的吳偉對于公司戰略布局做了清晰的解讀。

云南白藥旗下的創可貼、牙膏作為“將傳統中藥融入現代生活”的成功案例，早已成為國內各大商學院EMBA教學中的熱門案例，尤其是牙膏，完全顛覆了藥企業務擴張邏輯和產品創新邏輯的固有套路。

早在2001年，云南白藥就圍繞保密配方與材料科學的結合進行產品創新，推出了云南白藥創可貼。以“有藥好得更快些”為價值訴求的白藥創可貼成長驚人，銷售額從2001年的3000萬元飆升至2008年的近3億元，超越市場冠軍長期保持者邦迪，成為行業領導者。在2000年以前，國外企業占據了中國創可貼市場90%的份額，到2008年，在這個每年5億元的小創傷護理品市場中，云南白藥占去了市場份額的半壁江山。

白藥創可貼的大獲成功，使得云南白藥管理層開始考慮圍繞白藥這個獨特的王牌向周邊的非相關市場開展“跨界打劫”。這樣做不僅有商業邏輯的支撐，更有科技邏輯的支撐。云南白藥副總經理、健康事業部總經理秦皖民曾公開介紹過白藥牙膏的誕生背景，“白藥是一個功能非常強大的止血愈傷產品。在百度和谷歌上搜索白藥新的使用方法，每年都會有這方面的新文章涌現。很多醫生和消費者會介紹并展示發現的白藥新用途。這個疾病怎么用，那個疾病需要和什么藥結合。很多牙齦出血的病人，常煩惱于此，牙齦出血不是大出血，去看醫生，似乎有點小題大作，不管它，又沒有其他普通藥物來替代。一些消費者就把白藥粉抖在牙膏上使用，發現止血消腫效果非常好。于是便有消費者跟我們建議，你們為什么不生產一款白藥牙膏？”

隨著國內社會結構的變化，及消費升級浪潮的到來，越來越多運動與健身的身影涌現，由此帶來的運動疲勞恢復和運動創傷治療等衍生市場正處于爆發的前夜，云南白藥的管理層早已開始關注和研究該領域的市場機會。

“‘預防重于治療、‘治未病等傳統中醫養生治療理念的回歸對于像云南白藥這類擁有深厚傳統中醫養生文化、具有強大‘治未病”相關產品和服務儲備、較早開展將中藥融入現代生活的大健康企業具有較大的發展機遇。云南白藥在‘治未病領域內很早就開展了相應的探索，包括推出一系列的健康產品，開展在健康體檢、養生養老等方面的探索。未來公司將積極探索‘醫和‘療結合的新型商業模式，根據市場發展情況，轉換和調整產業平臺和產品群，繼續強化在大健康領域內的布局能力，服務好消費者‘治未病相關消費需求。”在吳偉看來，國內醫藥產業的重心從治療為主向預防為主的遷移是一個大的趨勢，云南白藥剛好占據了一個重要的先行者位置。

尋找下一個推力

在我們參觀云南白藥新總部的同時，剛好還有一家電商公司也來到這里考察和洽談合作。吳偉笑著表示，像這樣主動上門尋求合作的電商合作伙伴近來特別多，“目前來看，我們電商業務的進展相對順利，但總體的占比仍然偏小，大概整個集團200億元左右的銷售規模中，只有1%的營收來自電商業務，這也凸顯了我們在電商領域還有巨大的可增長空間。”

作為一家百年老店，如何持續地找到足以支撐下一個增長周期的推動力，一直是云南白藥管理層縈繞在心頭的主要問題。

由于手里握著充足的現金，業內普遍猜測云南白藥可能會抓住國內經濟增速下滑帶來的戰略機遇，加強并購。吳偉對此的解讀是，“公司歷來重視外延式發展對公司做大做強的作用，在董事會層面已建立起外延式并購整合的制度和組織基礎，開展了一系列卓有成效的外延式并購整合研究分析工作。未來公司將繼續堅持并購標的兩大搜尋原則，即與白藥的理念、產品和品牌有勾稽關系和能對白藥的現有業務發展起到協同、加成、促進作用，在如基因檢測、醫療服務等領域審慎客觀地開展并購標的搜尋和研究工作。”

除了圍繞白藥進行周邊市場的產品開發和可能的并購帶來的外延增長之外，全力進入大健康市場的云南白藥還面臨著與之前行業競爭全然不同的營銷挑戰。

“自1999年開始，通過企業再造的方式逐步將云南白藥從傳統國企發展成為具有現代公司治理結構的銷售導向型公司，實行‘終端為王的銷售理念，強化在產品營銷方面的創新力度。首先，將制藥理念貫穿所有產品的生產和推廣，確保營銷具有好產品這一基礎；第二，構建合理的母子品牌體系，在確保云南白藥這一百年品牌得到延伸的基礎上，強調子品牌的產品和目標消費人群特性，讓品牌覆蓋更多的消費人群；第三，深入研究市場情況，確保產品和目標消費人群精準定位；第四，綜合利用傳統電視媒體、新興網絡媒體、線下活動推廣、事件營銷、聘用代言人等多種形式，構建立體化品牌傳播體系；第五，在線上和線下均搭建起了強大的銷售渠道網絡，讓消費者可以便捷地獲取產品，全方位提升消費者消費體驗。”吳偉提及的這些營銷創新，在保障云南白藥業績穩步增長的同時，也帶來了整個運營成本的優化。根據2016年一季報顯示，云南白藥的期間費用率14.77%，同比下降0.41 個百分點。其中，管理費用率2.51%、同比下降0.02 個百分點；財務費用率0.4%、銷售費用率11.86%，同比分別上升0.07和0.89個百分點。考慮到銷售收入的增長幅度，管理費用率的壓縮值得稱道，這意味著增長質量的穩步提升。

從營業收入的地域來源上看，云南白藥在營銷端的確潛藏著巨大的業務增長空間。根據2015年年報的數據，云南白藥全年207億元的銷售收入中，99.57%來自于國內，國外市場只帶來了8944.51萬元的銷售收入；更值得觀察的是，其國內收入的構成中有62.30%來自云南省內，其余37.70%來自于云南省外。考慮到“大健康”板塊中云南白藥牙膏和創可貼在全國范圍內的市場擴張現實，云南白藥在中成藥主業方面的確面臨著如何向全國更廣泛地域取得營銷突破的挑戰，當然，這也是云南白藥業績在眾多機構投資者眼中存在著可觀的向上增長彈性之所在。

談及海外市場的現狀，吳偉坦陳打開局面遠非一朝一夕之功，“云南白藥海外市場占比較小，在海外市場競爭中存在包括中醫藥產品和文化接受程度、法律法規對接、市場進入等形式的問題，目前公司會在全球范圍內配置產品和研發資源，來聚焦中國市場發展，待時機成熟后，再進一步規劃海外部署。最近兩年海外業務已取得明顯增長，相信不久的將來也會成為一個新的增長點。

扎穩財務馬步

自云南名醫曲煥章于1902年研制成功云南白藥至今已經百年有余，如何讓這家百年老店在新的經濟周期、新的市場格局及新的消費結構中歷久彌新，吳偉認為除了堅持產品創新、營銷創新之外，強化穩健的財資策略也是必不可少的“下盤功夫”。

在吳偉看來，醫藥行業屬于完全競爭性的行業，受市場、政策影響較大，相較于其他行業，財務管理有兩大特點需要特別關注：

首先，是市場銷售費用高，需加強內部風險管控。隨著市場競爭的加劇，醫保控費、招標限價、藥品降價等政策將繼續向縱深推進，導致醫藥營銷的成本不斷上升、銷售費用不斷增加。同時，醫藥行業的營銷模式面臨點多面廣，管理半徑長、環節多、營銷行為多樣復雜的市場現實和行業特點，費用類型較多。如何保證銷售費用的合規，需要在全面風險評估的基礎上，不斷對費用的內部控制制度和控制方法進行完善，做到控制活動與風險評估結果全面結合，并運用信息化手段，從而促進公司健康可持續發展。

其次，生產成本上升，需加強成本管控。原材料價格不斷上漲、先進制造設備更新、新技術應用提高、人力資源成本不斷攀升帶來了生產成本上漲的巨大壓力，而藥品降價、招標競價導致公司陷入銷售增長日趨艱難、利潤空間逐年被擠壓的境地。因此，加強成本的精度管理，對費用進行全面預算管理，逐步在研發、生產、采購、銷售上建立業務財務，全面控制成本，提高成本消化能力尤為必要。

對于這家有著悠久運營歷史的醫藥巨頭，吳偉對于常態化的預算、績效、信息化等多個精益財務管理的抓手，采取常抓不懈的態度，力求整體的運營處于相對穩健且可控的狀態之下。“在推進精益財務轉型的過程中，這三個維度是非常關鍵的。首先，預算是公司年度經營的預估，為開展事前、事中、事后控制的工具。精益化的財務預算要求預算管理工作做細，要求把影響企業效益的因素考慮齊全，從而能夠在洞悉企業經營環境變化的同時，客觀評價對企業的影響，為企業經營者做出經營決策，調整企業經營策略，實現既定目標，提供財務專業支持和服務；同時，預算是績效考核的標準。績效考核不能僵化，必須服務業務，以市場實際情況出發，刺激前端業務，不能成為阻礙；而信息化是精益財務的基礎，不論是預算、財務共享、業務財務一體化還是客戶管理，都需要信息化建設的有力支持，打破信息孤島的現狀，建立統一的數據來源、統一的報表體系、大數據的分析網絡。如公司財務的信息化項目有財務共享系統、供應商業務一體化集成、全面預算系統等，都在不斷建設和完善中，打通內部信息孤島的同時，也形成了銀企互聯、企企互聯的數據交換模式。”

吳偉認為，當下的財務轉型是個必然的趨勢。“財務必須脫離傳統會計核算的角色，打造一支預算、內控、成本管理、投融資等多角色管理的財務團隊，成為公司決策支持平臺之一，成為業務的重要伙伴。”

基于業務伙伴這樣的定位，吳偉就云南白藥財務體系當前的首要任務給出了三個方向，“首先是資金管理。公司目前資金雖然較為充裕，但面臨的理財收益下降、資產價格高企、投資風險較大、人民幣貶值預期等壓力高于以往。如何理好公司‘財成為首要任務，只有通過科學合理的資產配置，才能保值增值；其次是風控常態化、外部審計常態化、風險控制常態化。2009年，云南白藥啟動內部控制建設工作，歷時7年多，云南白藥內控建設工作已基本覆蓋了全主體和全流程，并在云南省國資委、財政廳的內部控制規范體系建設評審中獲得‘優秀、列為云南省內控建設標桿。內控的建設與完善是一個長期的、動態的過程，在未來的工作中，云南白藥仍需不斷強化自身實力，創建增值型的內控體系，利用內控制度體系優化業務流程、規避風險；第三是打造健康可持續發展模式。政策環境趨緊，致使行業增幅行進在下降通道中，基于此，財資體系要發揮協助公司設計新的增長模式、尋找新的業務增長點、實現企業健康可持續發展的作用。”