投資非洲的民企樣本

劉陽

作為世界經濟最不發達的大洲，非洲幅員遼闊，人口眾多；非洲基礎設施落后，農業生產水平低下，加工制造業薄弱，城市化、工業化進程緩慢。中國作為世界重要的經濟體，投資非洲、走非洲求發展已經成為一股潮流，很多中國企業都已經開始或者籌劃對非洲的投資計劃，走出國門去非洲投資建廠。但不是所有的中國企業在非洲的投資都有斬獲，由于中國與非洲各國在政治、法律、經濟、文化、宗教、風俗習慣等方面的差異，導致中國企業對非投資存在諸多風險及不確定因素，再加上海外投資經驗的缺乏，很多中國企業在非洲的投資折戟而歸。

創立于1988年的四達時代集團，是國內廣電行業唯一獲得國家對外承包工程經營資質的民營企業。當有線電視在非洲成為“奢侈品”時，四達敏銳地發現了市場機遇，豐富的海外運營經驗使得四達在與國內客戶進行運營和內容的合作方面更加如魚得水。《首席財務官》本期以四達時代集團為樣本，通過采訪其集團財務總監和四達全球財務共享服務中心財務總監，深度挖掘中國民企在非洲的投資機遇把握、海外運營策略、跨國財務管理以及海外共享中心建設等值得借鑒之處。

中國的廣電行業近幾年發展迅速，OTT TV的發展逐漸進入有序化，TVOS系統的正式發布打破了傳統封閉落后的有線電視加密技術體系，多地廣電運營商與互聯網廠家開展多維合作，從而積極推動了傳統有線運營商運營模式的轉變。此外，有線電視網絡的雙向化改造也在“三網融合”的大趨勢下有序地進行，這些都表明國內廣電市場正在發生積極的變化。

截止到2015年12月，中國已在模擬電視數字化、高清化、網絡雙向化改造、三網融合等方面取得一定突破。“三網融合”的趨勢必將推動增值業務的大力開展。由此看來，數字電視接收系統與雙向網改設備的市場潛力巨大。

2016年5月5日，國家工信部正式發布公告，已向中國廣播電視網絡有限公司（以下簡稱“中國廣電”）頒發了《基礎電信業務經營許可證》，批準中國廣電在全國范圍內經營互聯網國內數據傳送業務和國內通信設施服務業務，此次發牌不僅使其寬帶業務合理合法化，并且從長遠看將進一步改善國內電信市場格局，廣電部門也會加快將內容向電信基礎運營商開放。

然而，目前廣電行業雖整體趨勢向好，但仍存在一些問題。廣電以提供直播視頻為主，服務模式單一、服務水平有待提高，與電信IPTV和互聯網OTT的競爭以及廣電內容面臨公開，都給廣電行業帶來不小的挑戰。各廣播電視網絡運營商開機率逐年降低，各省、市、地區的網絡是相互隔離的，這對整個廣電行業的發展是十分不利的。

四達時代集團（以下簡稱“四達”）是廣播電視行業優秀的系統集成商、技術提供商、網絡運營商以及內容提供商。“任何一個時代，機遇和挑戰都是并存的。”四達時代集團財務總監閔志強表示，在這種大環境下，四達一直對中國廣電行業保持樂觀態度。自1988年成立到現在近30年的時間中，四達深耕并發展于廣電行業，積累了一整套從終端到技術的產品和服務體系，不但具有良好的客戶基礎，而且積累了很多人才資源。四達積極發展國內業務，在河北、天津、大同、陽泉等多個省市以參股的形式進入當地廣電領域，用戶已發展到700多萬。

與此同時，四達從2002年起開始拓展海外市場，2007年在盧旺達成立第一家分公司，迄今已在尼日利亞、肯尼亞、坦桑尼亞、南非、烏干達等30個非洲國家注冊成立公司，其中正式運營的有16個國家，已經在海外投資了150多個數字電視發射臺，用戶規模已經超過800萬，成為中國海外廣播電視領域覆蓋國家最廣、用戶增長最快、內容傳輸最多的民營企業。并且四達作為經驗豐富的系統集成商、技術提供商和網絡運營商，依靠自身的技術實力和海外運營經驗，在非洲廣電行業數字化整轉的大背景下，大力承接海外EPC合同（即數字化整轉合同）。四達不但具備完整的從設計、采購、施工到交付的能力，還為客戶提供融資解決方案和后續運營、維護解決方案。

全面而高水平的產品、技術和運營團隊、完整的數字電視解決方案、網絡和內容運營經驗的積累是四達獨一無二的優勢。“海外的營運和發展會反過來反哺國內的市場。”閔志強表示，豐富的海外運營經驗使得四達在與國內客戶進行運營和內容的合作方面更加如魚得水。

數字信號進非洲

在2002年，非洲的有線電視采用的是模擬信號，初裝費高達200美元，每個月的付費費用是70美元，這在當時是非常昂貴的，很多普通的非洲用戶是看不起的。四達全球財務共享服務中心財務總監郝麗萍表示，四達敏銳地發現了市場機遇，加之有強烈的愿望希望非洲普通老百姓可以看得起數字電視，于是果斷地決定拓展非洲市場。

中國在2013年提出了1052工程（即中非影視合作工程），旨在譯制10部電視劇、52部電視電影、5部動畫片、4部紀錄片供非洲國家主流媒體播出。2016年一季度，國務院副總理汪洋到四達總部調研，對四達在非洲傳播中國文化給予充分的肯定。2016年6月24日，四達在北京經濟技術開發區主辦了第六屆非洲數字電視發展論壇，由來自39個國家的廣播電視部門代表共同探討未來非洲各國數字電視的發展，以進一步推動非洲數字化。論壇期間，四達與津巴布韋、加納、埃塞俄比亞三國就衛星數字電視落地簽約，四達將依托覆蓋全非洲的信號和網絡基礎設施，在三國開展數字電視業務。此外，四達還正式購買了中超聯賽在撒哈拉以南非洲國家兩年的全媒體傳播權。

正是在中國積極推動中非友好文化交流和非洲數字化整轉的大背景下，四達正努力加速推動非洲事業的發展。

海外運營的“三張網”。四達在海外運營國家已經鋪設“三張網”，分別為節目中繼平臺、直播衛星平臺（DTH）和地面數字電視傳輸平臺（DTT）。其中，建立地面數字電視傳輸平臺時，需要建設前端機房、上行地球站和發射臺等，并且要租用衛星，如此，用戶通過終端設備便可以接收到電視節目。目前四達已經建設150多個發射臺，遍布十幾個國家近120個城市。而直播衛星平臺，只需通過上行站將節目上傳到衛星，用戶通過衛星鍋就可以接收到節目。這兩種“網”各有利弊，地面數字電視傳輸平臺信號傳輸好，但是用于基礎建設的投資多；而直播衛星平臺建設所需投資少，用戶的價值和續費率相對高，但是信號易受天氣條件影響。目前，地面數字電視傳輸平臺占有的用戶量最多，四達下一步會在保持DTT穩定發展的同時，重點關注收益較高的直播衛星平臺。

目前，很多政府如肯尼亞、坦桑尼亞和烏干達等已經借助四達建設的傳輸網絡順利完成了數字化整轉。“不僅如此，四達還在數字化整轉國家推出了一系列惠民政策，通過降低接入費門檻，以及推出優惠的節目包等，使得更多普通老百姓享受數字電視服務。”郝麗萍表示。

傳播中國文化。目前，四達已經獲得了16個國家的數字電視運營牌照。四達在非洲播放的節目有非常大的自主權。四達節目平臺擁有430多個頻道，其中包括國際知名頻道、非洲本地頻道和中國主流媒體等。除此之外，四達的自辦頻道已有三十多個，如中國影視、中國電視劇、功夫頻道、體育頻道、豪薩語頻道等。四達采用“直接轉播”或“譯制”的模式運營現有頻道。2011年，四達成立了譯制中心，迄今為止完成160部（5000小時）中國電視劇、電影、紀錄片的譯制配音，語種包括英語、法語、葡語、當地的斯瓦西里語和豪薩語等十幾種語言。四達已將多部中國家喻戶曉的影視劇傳入非洲，如《媳婦的美好時代》、《奮斗》、《我的青春誰做主》、《西游記》、《射雕英雄傳》等，為非洲人民了解當代中國提供了途徑和窗口。

此外，四達還與央視共同主辦了很多活動，如CCTV網絡春晚等。郝麗萍表示，四達在非洲傳播中國文化的同時，還會制作一些包含國際潮流元素的節目，如非洲真人秀活動、快閃活動等，進而豐富非洲人民的娛樂活動。下一步，四達可能會在肯尼亞和坦桑尼亞投資舉辦非洲好聲音活動。

財務管理跨國界

由于四達的跨國業務特點，四達的財務管理從籌資、運營到資金分配和資金管理都是跨國界的，需要考慮的問題相對多維化。郝麗萍表示，從財務管理切入業務的角度來看，軟件開發、系統集成、海外運營等，每一個業務板塊的財務管理都有其獨特的特點。如何在系統集成業務中關注整個項目建設中所有的成本控制點，如何做好全面預算，如何提高資金的使用效率，以及在運營板塊中如何更好地參與投資決策、如何進行運營資金的管理和分配、如何更好地管理存貨和資產等，都是四達財務部門需要關注的方面。

首先，跨國業務的資金管理是四達財務管理的最重要的方面。資金管理的兩個方面是資金的安全和效率。財務部門在進行資金籌劃、控制所有子公司資金持有量、提高資金的使用效率、進行資金歸集、提高資金流轉速度等方面做了很多工作，積累了豐富的經驗。郝麗萍介紹，四達財務部門也會重點關注資金流轉過程中貨幣轉換的費用，包括匯兌的損失和收益。

近兩年，全球經濟下滑對非洲的石油價格影響較大，對四達的非洲業務也有一定程度的影響。因此，四達積極采取措施應對匯率風險。財務部門一方面進一步加大對外匯匯率和幣種的研究，以便采用合理的貨幣結算方式；另一方面，未來可能會適度地使用一些金融工具用以規避匯率風險。

此外，各國語言的不同和會計準則的差異，是跨國財務管理遇到的眾多挑戰之一。各國稅務和政策法規的不同都會影響財務處理的方式和方法。郝麗萍表示，財務部門需要盡量采用統一的原則把財務標準化、流程化，這種做法有利于集中核算。如果遇到不統一的模塊，財務人員會對其單獨進行設置，以減少數據處理效率和質量下降的問題。

跨國財務管理遇到的另一個挑戰就是稅務管理。非洲國家的稅務稽查非常多，包括前期的稅務籌劃、當地的合規性管理，以及稅務審計等。郝麗萍著重強調，“核算和當地稅務政策的銜接，是稅務管理中基礎且十分重要的環節，是稅務風險控制的重中之重。”核算方式的不同可能會導致公司納稅的基準和當地的稅務要求之間產生巨大差異，并可能會給公司造成一定程度的影響。

與此同時，財務人員本土化戰略也是跨國財務管理中不可忽視的重要內容。最早發展海外項目時，一個中型項目國需要五到十名中文財務人員。中方財務人員管理的優勢在于便于財務集中化管理、效率高，但也存在對當地財務法規的不熟悉給工作帶來的挑戰。在后期，四達財務部門通過不斷招聘和培養優秀的海外本地財務管理人員，不但大幅度降低了人力成本，而且財務管理本土化后更適合當地的環境。因此，郝麗萍表示，“在國際跨國公司的財務管理中，要做到國際化和本土化相結合，才能使公司更好地生根落地。”

在傳媒業務方面，四達建立了收視率調查系統，由于它可以行使定價權，所以閔志強風趣地稱其為“廣電行業的央行”。四達一方面調查自辦頻道的收視情況，另一方面及時了解國際轉傳頻道的排名情況，通過對收視行為的調查最終決定相應頻道在未來是否續播或者調整價格等。對于四達自辦頻道，財務部門采取按頻道核算盈虧的方式，權責利統一，努力做到各自辦頻道自負盈虧。

直擊痛點建共享

四達在2011年開始建設共享服務中心。在中心成立之初，財務人員呈現階段性增加。隨著不斷梳理，財務流程變得標準、規范，從最早的三到四個人完成一個國家的財務處理和報表出具工作，逐漸變成一個人可以完成一個國家甚至三個國家的所有報表出具工作，大大提高了財務部門的工作效率，一定程度地降低了人力成本。與此同時，共享服務中心基于大數據平臺為財務數據分析和業務決策分析等工作提供了一定的支持作用，很多核算人員也從核算工作中釋放出來轉變為從事財務管理和財務分析工作，并對業務部門的相關工作提供服務和支持，這也是共享服務中心建設過程中的重要收獲。

四達對財務職能的規劃如圖1所示。財務職能可以分為基礎核算（即交易處理）、報告與分析、業務決策與支持。四達成立共享服務中心之初，財務人員的主要工作是基礎核算，現在一部分財務人員已經從核算工作中釋放出來從事財務管理和分析工作，并積極參與到業務部門的工作中。閔志強表示，四達的財務人員未來需要更多地與業務部門建立合作伙伴關系、更多地參與業務決策、支持業務的核心流程，最終實現“戰略財務”。

當然，四達對共享服務中心財務人員的職業發展也有新的規劃。四達會為財務人員提供相關的業務培訓，未來可能會采取事業部會計與業務會計輪崗制，財務人員在共享服務中心從事預算工作后可以申請到海外項目國子公司從事財務管理工作。通過這種方式，一方面可以給公司積累更多的復合型人才，另一方面財務人員也會在輪崗過程中找到自己的職業發展方向，有助于建設更穩定的財務團隊。

提到共享服務中心，閔志強表示，四達為了準確掌握海外運營的盈虧情況，采用把公司的盈虧情況細化到部門、最后細化到人的方式，不但可以在宏觀上掌握盈虧，而且可以精準定位到盈虧具體發生在哪個環節。例如，可以把呼叫中心或營業廳等作為獨立的利潤中心，基于核算數據，了解成本和業務情況，進而可以精準定位盈虧責任人。

此外，在不同的語言和跨國準則下，四達財務部門在如何使核算達到統一、簡便、高效方面也進行了很多探索工作。郝麗萍向記者介紹，財務部門會基于統一數據庫，把會計科目和摘要等用法語、英語、葡語等多種語言記錄，以便快速出具多語種報表滿足多國的需要。

值得一提的是，四達在共享服務中心的建設過程中，會根據當地的實際情況，創造性地解決一些遇到的難題。非洲的基礎網絡極其不發達，網絡傳輸速度很慢，甚至有時打開一個頁面要耗時很久，這給使共享服務中心在非洲的建立設置了很大障礙。四達采用拉專線的方式達到互聯互通的目的。然而，有的區域面積很小、業務量也不大，拉專線有困難，于是四達創造性地提出了“半信息化”的方式，即要求無法拉專線區域的財務人員，用專門開發的EXCEL表格以標準化格式錄入信息，然后由當地或者國內財務、技術人員統一將EXCEL表格導入系統。閔志強表示，由于非洲很多地區的硬件條件較差，要求財務人員必須創造性地解決遇到的具體問題，這也是四達共享服務中心最有特點的地方。

郝麗萍坦陳，四達共享服務中心還有很多需要探索和提高的地方。例如，由于跨國的原因導致財務數據與業務發生地的物理位置分離，給國內財務人員的工作帶來一定的困難。國內的財務人員可能根本看不到原始票據或者雖然可以通過遠程影印系統看到票據，但是并不了解該項目在非洲當地的具體業務模式，因此，如何使跨國財務核算與業務更好地相互滲透，是四達財務部門仍然需要探索的地方。

克服困難搞內控

“對海外大型工程項目進行全面預算管理是內控最行之有效的辦法。”閔志強表示。財務部門需要幫助業務部門明確權責利和所有管理流程，參與制定合理的考核辦法，使項目經理和當地員工為了公司和自身利益積極地控制成本。同時，財務部門積極參與到業務預算前期的可研、投標報價環節、項目合同概算中，并根據項目實施計劃主導編制項目全成本預算。在項目實施過程中，財務人員會進行進度差異分析和成本差異分析，并將結果反饋給PMO或主管領導。通過全面預算管理的逐漸成熟，不僅財務部門提高了工作效率，而且整個公司的成本也得到了很好的控制。

四達以“零基”預算法理念為指導，針對不同的項目采取不同的預算方法，把預算細化到最小的核算單位，從而控制項目的所有成本定額。例如，在發射臺的成本控制中，財務人員會根據發射臺的不同功率、使用市電和發電時間等來測定耗油量和耗電量定額，并核定發射臺的租金成本、安保費用、備品備件等維保費用等，綜合衡量發射臺月運行所需費用，而不是簡單基于歷史成本或歷史數據進行預測和管理。財務人員需要清楚了解所有業務，才能對項目成本做出準確預算，這對財務人員要求極高，并且任務量也非常大。四達的預算管理模式在同行業里是非常先進的。

在談到推行全面預算管理過程中遇到的挑戰時，閔志強回憶到，將全面預算管理理念傳輸給業務部門需要經歷一段痛苦的磨合過程。在推行最初階段，業務部門會認為全面預算管理是一道無形的枷鎖，只會限制和束縛業務部門的工作，所以在積極性、主動性和數據準確性方面都表現得不盡如人意。財務部門調整工作思路，通過現場了解實際業務情況，不斷加強與業務部門之間的溝通和培訓，逐漸讓業務部門了解到預算管理的積極作用，熟悉預算管理的流程等。更重要的是，發揮財務部門匯集全公司業務財務數據的優勢，為業務部門提供服務和數據支持，同時也能為其管理和決策提供更多幫助。

另一方面，財務部門在推行全面預算管理的過程中，對整個管理流程進行徹底梳理，并在績效考核方面明確權責利，這是全面預算管理得以順利推行的關鍵一步。四達財務部門從財務整體角度進行把控，并在一定原則和制度的框架下，采取對海外一線CEO適當放權的舉措，充分調動了一線人員的積極性和主動性，CEO慢慢具備了財務思維并逐漸發現了控制成本的益處，因此，不但更加精通業務，而且能夠結合業務制定一些成本費用控制方案。如此一來，不僅節約了公司的成本，而且提高了業務人員的工資收入。郝麗萍表示，從財務角度，準確把握“財務部門在哪些層面要嚴格把控”以及“在哪些層面可以適當放權”，對于促進公司發展和調動一線人員的工作熱情是至關重要的。