如何創新人才管理機制

劉海波 李曉梅 王春艷

【摘要】人才管理是企業發展動力的源泉，是企業可持續發展的根本保障。結合本人工作實際，本文就人才培育和人才激勵機制的創新，提出一些建議。

【關鍵詞】人才培育；人才激勵；機制；創新

一、人才培育機制創新

（一）改變人才評價標準，營造人才脫穎而出的氛圍。用什么樣的標準來衡量人才是做好人才管理的首要問題。在全國人才工作會議上，給了人才標準一個明確的定義：一是有知識、有能力；二是能夠進行創造性勞動；三是在政治、精神、物質三個文明建設中作出貢獻。學歷不等于能力，因此，即便是北大、清華的高材生，但若無所事事，就不能說是人才了。一切具備先進理念和創造能力，能夠創造財富和價值的人都是人才，品德、知識、能力、業績、創新等才是人才的實質內涵。人才不僅是工程技術人員，還應包括領導者、管理人員、營銷人員和熟練的技術工人。一個人的創新能力與其觀念素質是息息相關的，一個觀念保守因循守舊的人決不會有多大的創新能量。只有那種敢于打破常規、大膽想象和突破的人才，才具備創造潛能和應用前景，他們創造的財富和成就是重復性勞動不可比擬的。一個單位要通過各種方式培養和造就具有敏銳的創新意識、懂技術、會管理、敬業精神強的領導者；要造就年富力強、有專業知識而又德才兼備的科技人才。

（二）制定人才計劃，適時獲得適才。凡事“預則立，不預則廢”。人才計劃，就是在對單位目前和將來一定時期所需的人才數量、類型，以及獲得所需人才可能性進行預測的基礎上，制定出單位可以適時獲得所需人才的規劃。各單位之間對人才的競爭日趨激烈，使得人才資源趨于相對或絕對短缺。同時，從單位認識到需要某一方面的人才到真正獲得這方面的人才往往需要一段時間。因此，有必要制定人才計劃，根據單位發展目標和對人才的需求狀況，制定本單位可能提供人才的安排和使用計劃，擬定人才招聘計劃。良好的人才計劃不僅能夠保證適才適能，避免出現能力不足或能力過剩、人才浪費現象，還能使每個人既能勝任現有工作，又能充分發揮內在潛力。

（三）嚴格選聘人才，把好進人關。在人才的配置過程中，無論這些人員是來自單位內部還是外部，都要經過一定的挑選，這不但是因為創新的不同角色要保持適當的比例，更關鍵的是要考察本身的品質、素質、技能和知識水平能否勝任創新工作。美國杜邦公司的科研和工程技術人員，一般從美國的名牌大學錄用，對人員的使用采取雙向選擇，一般不勉強員工從事他們不感興趣的工作；世界第一大材料制造企業Ray Chem公司30%員工擁有博士學位，其CEO P.M.Cood曾說他花在招聘、面試和培訓人才的時間要占10%，對于技術職位的候選人來說，甚至需要通過10輪面試。美國微軟公司的面試招聘極為嚴格，應試者需要通過層層關卡，接受5至6位考官的提問，每次提問大約1小時，中午考官還要利用與應試者共進午餐的機會對他們進行再觀察，以利于發現創造型人才。

（四）加強單位內部培訓，提高現有人員素質。目前我們的單位，無論從名氣、資金實力等方面都無法像微軟那樣提供優厚的條件吸引到更多的頂尖人才，但可以立足自身，加強內部培訓，建立起全員培訓體系，使全體職員都有不斷再學習的機會，并把職員個人的學習轉變為組織整體的學習。還可利用高校的人才培養優勢，以開辦研修班的形式對技術開發人員、管理人員進行培訓，更新他們的知識結構，使他們具有敏銳的觀察力，準確的判斷力和學習能力，提高他們的技術創新能力和管理創新能力。真正做到人盡其才，才盡其用。

（五）加強單位文化建設，為人才提供良好環境。單位文化是單位在長期的生產經營實踐中逐步形成的共有的價值觀、管理理念和工作作風。單位文化注重研究的是人的因素，強調尊重人才，相信人才，以單位共有的價值觀念為尺度，最大限度地激發人才的積極性和創造性。要使人才脫穎而出，首先就要為人才創造一個脫穎而出的環境。微軟的薪酬并不是特別高，但為個人施展才華和實現個人成就與價值，盡量創造良好的工作環境與工作氣氛及更多的機會。在微軟工作時間完全是靈活機動的，但由于研究電腦的強烈欲望和始終如一的不斷創新追求的驅動，明顯體現出企業內部強烈的技術創新的壓力。

二、人才激勵機制創新

激勵是指人類活動的心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。激勵在單位管理中具有多方面的重要功能，不僅有助于激發和調動職工的工作積極性，增強單位凝聚力，而且有助于將人員的個人目標導向實現單位目標的軌道上。行為科學研究表明：人才的需要是多方面的，多種需要在人才的需要體系中處于不同的層次地位，人才個體之間在需要結構、個性特征、能力素質等方面都存在不同程度的差異。因此，在建立激勵機制時應當根據不同對象和環境，采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳的激勵效果。對人才的激勵可以分成下面三個部分：

（一）科學設計獎酬體系，充分發揮獎酬的積極作用。多數單位認為留不住人才的原因是工資待遇不高。獎酬作為一項復雜的系統工程，在單位人力資源管理中處于核心地位，它能夠通過評價鑒定人員工作表現及其成果，并給予相應的報酬和獎勵來達到激勵人員積極性的目的。獎酬的內容包括工資、獎金、提升、表揚、福利、社會地位等，它是人才自身價值得以體現的最直接表現，也是人才創造更大價值的物質基礎，在人才建設中發揮著重大作用。單位應當重視獎酬在調動人才積極性方面的正面作用，在建立獎酬體系中做到：1.堅持公正合理，將獎酬的多少與人員的工作表現和貢獻大小緊密結合起來；2.重視精神獎勵作用，多角度滿足人員多種需求；3.橫向可比，本單位的獎酬與同地區、同類型其他單位相比不能過少，單位內部各類人員的獎酬也要合理；4.獎酬形式要能滿足人員不同要求。

（二）物質獎勵和精神獎勵的結合。這是傳統而有效的激勵方式。物質獎勵是對各類人才給予一定物質報酬的獎勵方式，通常包括獎金、獎品、紀念品、創新收益中提成、加薪、免費旅游或療養等，這是比較常見的激勵方式。精神獎勵，是指授予有成就的人才各種榮譽，使其得到單位和社會的承認及尊敬的獎勵方式，包括榮譽稱號、評先、職稱晉升、公開表揚、出國進修、單位資助參加學術會議等。在現代社會里，人才需要較高層次的滿足，需要工作、精神文化、自我價值的實現，但是也同樣需要注重物質利益的實現。

（三）給人才提供充分的創新空間。這對人才來說是最重要的激勵，它具體是指以多種方式向人才提供更多的發明創造的自由，包括從事研究的自由。在一定程度內失敗的自由，展示研究成果的自由，以及提出創新思想的自由。惠普公司允許研究人員用10%的時間從事自己研究，而且全公司實驗室24小時開放，對于取得了重大創新成果的人員，則在更大范圍內鼓勵他們繼續自己感興趣的研究；雅虎公司每天要求員工對自己的企業“吹毛求疵”；吉列公司積極吸收建議，不斷推出創新型剃須刀，哪怕最初賠錢也堅持這樣做。擴大創新空間還體現在單位對創新失敗的寬容，要使人才意識到失敗僅僅是創新的正常代價，從而消除對失敗的恐懼感。正如美國3M公司所提出的：“為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻”。如果你的創新失敗了，那也沒關系，不會因此而遭到冷嘲熱諷，公司依然會相信你，支持你。

（四）建立和實施多軌道、多層次的提升、激勵機制。單位常常會面臨提升科技人員的兩難問題，因為如果把研究與技術人員提升為管理人員，單位可能得到一個普通的管理人員而失去了素質很高的研究與開發人員；如不提升可能又會壓抑人才的積極性。為了解決這一難題，目前西方企業普遍實行了雙軌制職務提升制度。在雙軌制職位體系中，人才既可以沿著技術管理軌道晉升，也可以沿著技術專家軌道升遷，兩條軌道的報酬、地位及影響等方面完全是對等的。聯想集團的多層次、多渠道激勵機制也可以給我們很多啟示，聯想集團認為激勵只沿著一條軌道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條軌道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作，例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值。單位創新能力高低在很大程度上體現了人才的利用程度及效率。單位只有做到適才適能、人盡其才，才會永遠充滿創新的活力。

作者簡介

劉海波：65043部隊，男；李曉梅：65043部隊，女；王春艷：防化學院計算機教研室，講師，碩研。