淺議教師績效管理存在的問題及改進措施

劉佳雯 藍煒兒

摘 要：通過對Z市124所學校（含高校、中職、中小學）的績效管理進行問卷調查，發現現行的績效管理存在諸多問題：概念不清；教師沒有參與到績效計劃的制定中來；缺乏績效輔導溝通環節；績效考核標準及指標過于單一；績效考核結果的應用不完善等問題。要改變教師考核管理中存在的通病，有必要構建更為完善的績效管理體系；建立更為良好的溝通與反饋機制；根據不同崗位的勝任力模型區別性地設計考核指標與考核方法；結合教師的職業特征應用考核結果，從而設計更為科學、有效的激勵手段。

關鍵詞：教師；績效管理；考核指標；考核方法

一、績效管理的定義

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，所以這不僅僅是一個測量與評估的過程，更是管理者與員工之間相互理解的途徑。

綜上所述，筆者認為教師考核管理是指學校各級管理者與教師之間為提高教學水平和教學質量、促進個人教學技能的發展，進而共同制定績效目標、執行績效考核，并在實施過程中不斷溝通，進而提升個人績效的管理過程，其結果是職務、職稱晉升和工資崗位調整的重要依據。

二、當前教師績效管理中存在的問題

筆者對Z市124所學校（高校、中職、中小學）設計績效管理調查問卷，結果顯示：90%以上的學校認為績效考核即為績效管理；考核周期為1個自然年或1個學年的占84%，只有極少數學校每學期組織考核；75%以上的學校承認學校對不同崗位類別人員采取同樣的考核方式；關于當前績效管理存在的弊端，55%的學校承認自己單位的“考核方式不夠科學、合理”，80%的學校“在績效考核結束后不會組織績效反饋面談”，32%的學校認為“績效考核形式大于內容，考核評優就是輪流坐莊”，17%的學校認為“績效考核存在一支筆現象，無法體現公平”，92%的學校承認“不會讓廣大教師參與到績效指標的制定中來”。由此可見，學校在績效管理上還存在諸多問題，主要包括：

1.績效管理的概念不清

績效管理日漸得到教育界權威的認可是在2006年之后，大批學者開始研究績效管理在學校中的應用，至今不足10年時間，有較高學術價值的文獻已有200多篇。由于諸多學校對績效管理專業性的忽視，使其研究止于書本，難以在實踐中落實。目前仍有許多學校概念不明，認為績效管理即為績效考核，在實施過程中主要關注教師已取得的業績、成果，已具備的素質、能力，而忽視教職員工的自身需求，忽視不同類型人員擅長專業領域的偏差，忽視對其不足之處和存在問題的探討與引導，忽視對其績效持續改進的幫助與溝通，也就無法實現績效管理的最終目的，即提高工作業績。

2.教師沒有參與到績效計劃的制定中來

績效計劃的制定是績效管理的起始環節，是指雙方在已有數據、文獻、經驗的基礎上，共同商討績效考核指標的設定、方法的選擇、結果的應用等重要內容。調查顯示，目前多數學校績效評估已形成“自上而下”、“信息單項傳遞”的模式，忽視了被評價者的意愿。教師們普遍認為績效計劃的制定都是“校領導”和“人事處”的事，用人部門雖然也關心績效計劃的制定，但并沒有途徑或不愿參與到此項工作的管理中，致使“績效考核一支筆”的現象時有發生。教師和各職能部門只是在得出績效結果后，才回頭“攻擊”績效計劃制定的科學性、公平性，形成周而復始的惡性循環。

3.缺乏績效輔導溝通環節

績效管理的重心一直都是在績效的持續改進上，而要達成此目標，有效的績效輔導溝通便顯得尤為重要。目前諸多學校，只是按年度（或學年）定期組織考核，卻沒有根據考核結果對教師存在的問題進行分析，更沒有針對性地進行溝通與指導。最終到教師手中的只是本考核周期的考核結果，他們不明白自己的問題出在哪里，想要改進績效但卻無從下手。即便有個別學校會開展績效面談工作，也只是更多地關注考核結果本身，而非深入研究造成此結果的主觀與客觀因素。考核一旦得不到改進，績效考核便成了“組織部門持續改，教職員工年年議”的被動局面。

三、教師績效管理的改進措施

1.厘清績效管理與績效考核之間的關系

績效考核只是績效管理重要的組成部分，是檢驗績效管理結果的一系列管理工具。筆者認為，績效管理可以分為三個實施階段：事前計劃、事中考核、事后整改。事前計劃，主要處理教師與各級管理者商定的績效計劃，并加強績效輔導溝通，使每位教職員工能有目標、有計劃地向“高績效”奮斗；事中考核，即為績效考核的實施階段，此階段對于教師個人來說是一個檢驗自身績效成果的重要階段，對于組織來說也是檢驗績效計劃是否科學可行、績效輔導是否行之有效的重要階段；事后整改，為績效結果的應用和績效目標的持續提升階段，績效結果的應用是整個過程中最具杠桿作用的一個階段，而此杠桿的導向則指導著下一階段的績效改進與提升。

2.根據不同崗位有區別的使用考核方法

對于學校而言，主要分為專業技術崗（專任教師、科研人員）、管理崗（行政、后勤服務人員）與工勤技能崗（水電工等），不同崗位類別的核心勝任能力與崗位要求均有較大差異。筆者總結了各崗位的勝任力模型，可以發現不同崗位的勝任力模型存在較大差異，即便是同樣的素質要求，對于不同崗位的重要程度也有不同，詳見下表（各崗位中不同等級仍有區分，本文未詳細論述）。因此，筆者以管理崗為例，從崗位核心勝任能力出發，在設計考核指標和考核方法時，可以選擇從執行力、溝通交往能力、人際關系、團隊合作、專業能力等方面出發，采取360度的考核模式，以優質服務為導向，面向全員開放測評權限，但應根據不同時期的工作重點，設計不同考核對象的測評權重。

3.加強考核結果的應用

根據馬斯洛需求理論，依次按由低到高的需求排列，主要為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。對于教師群體而言，隨著社會對教育重視程度的逐年加大，多數人的生存安全已得到足夠保障，尊重和自我實現、自我超越的需求逐步成為關注要點。據此，我們更應慎重思考考核結果的使用。

根據對多所學校績效方案進行分析發現，幾乎所有學校的考核結果都只是應用于發放績效工資，甚至有7所學校將績效考核方案命名為“績效工資考核方案”。然而從管理學的角度分析，考核結果應用于以下幾個方面：首先，用于管理者分析問題——考核指標設計是否合理、個人績效是否有所提升、是否有助于團隊業績的實現；其次，應廣泛使用于績效反饋面談，與考核主體分析績效結果，提出持續改進意見，確定下一年度績效指標。此環節是考核結果使用最可能出現成效的一個環節；最后，應用于激勵。針對教師群體，筆者認為激勵應“重精神、輕物質，重過程、輕結果”。比如考核結果優秀的人員，除受到表彰、得到績效獎金外，更應獲得較多的培訓機會、交流機會、晉升機會，還應結合當前國家大力推動的師德師風建設，作為優秀典型供大家學習。

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編輯 任 壯