核心在于現有干部如何轉化

多年來，中國建材集團因探索并踐行了“央企市營”改革模式，成為央企里市場化改革的先行者，2014年被國資委列為發展混合所有制經濟和落實董事會職權的雙試點單位。而職業經理人制度正是“央企市營”的一個重要內容。引入職業經理人制度，可以說是破解了國有企業改革的一大難題。國資委監事會主任李保民曾撰文指出，從2003年開始，國務院國資委每年都組織面向社會公開招聘中央企業高級管理者的工作，截至2012年，中央企業市場化選聘的各級經營管理人才達到59.2萬人。不少國企一直在市場競爭中尋求探索職業經理人制度的建立。作為較早的實踐者之一，中國建材集團董事長對此次職業經理人制度的改革有何建議和意見呢？

職業經理人的標準來源于實踐

記 者：職業經理人的概念從哪里來？

宋志平：西方國家其實不太強調職業經理人的概念，因為經理人就是約定俗成的，是職業化的，國外很多關于職業經理人的書，大多講的都是獵頭公司的概念。我們現在講的職業經理人是相對于行政任命式的管理者而言，按照市場化方式選聘和管理的管理者就是職業化的。職業化指的是人一生所從事的相對固定的工作。一般來說，職業經理人要么在一個企業里越做越好，要么在不同的企業做，但這個職業是終身的。當然，職業經理人做了幾年后，轉而去做創業者，這也是可以的。職業經理人往往更適宜在通用崗位之間流動，如總會計師、總法律顧問等職位，如果跨度很大，流動起來就會很難，如汽車行業的CEO去做食品行業CEO，這就不太容易。所以央企里面，汽車公司、鋼鐵公司包括電信企業招聘CEO時，報名者并不多，因為太專業了，如果對行業不了解，怎能搞清楚要實施的策略呢。

記 者：國企的職業經理人應該包括哪些人？或者說覆蓋哪些職位？

宋志平：建立職業經理人制度是一個體系。到底哪幾個崗位需要職業經理人？部門經理要不要是職業經理人？還是全部崗位都需要？這些問題需要很好地研究。

職業經理人是一個統稱，是由董事會用市場化方式選擇的經理人才，經理、副經理都是職業經理人。職業經理人不宜搞雙軌制，不選擇做職業經理人的管理者可以選擇做非職業經理人的崗位，現在企業班子里的黨委書記、副書記、紀委書記、工會主席這幾個位置肯定不是職業經理人，因為書記、工會主席都是選舉產生的。職業經理人主要集中在經營班子，也不宜一下子把中層干部經理人員劃入這個職業經理人的范疇。像國新國際就是央企中比較職業化的一家企業，這家公司由國新集團和外管局在香港注冊成立，公司除了董事長和副董事長是國新派出的，經營班子都是職業經理人。

記 者：職業經理人的評價標準應該是什么？

宋志平：我覺得下一步首先要做的，就是對職業經理人的崗位進行準確的描述，明確各個崗位的應知應會和崗位技能。對于大部分具備職業經理人素質的人來說，通過培訓和要求，取得職業資格。

職業經理人不是憑空想象出來的，職業經理人標準要來源于實踐。可以選取不同崗位的典型經理人，作為原型或模板進行分析完善。憑空造出來的職業經理人的帽子誰都帶不得。下一步改革中，中國建材集團會提供幾個職業經理人模型，細致地進行分析、描述，構成下一步職業經理人身份轉換時的標準。這個標準是根據企業現有的符合要求的職業經理人原型升華出來的。

比如，中國建材集團所屬南方水泥的總裁肖家祥就是職業經理人。按照他的原型，我們會分析他到底具備哪些素質？還應完備什么？肖家祥一直是被當成職業經理人來看待的，他不是創業者，但作為總經理，他把南方水泥經營得非常好。他曾做過水泥上市公司的常務副總裁，又在民營水泥企業做過CEO，中間還做過市長，現在在中國建材集團工作已有8年了，工作很努力，也很有歸屬感。

記 者：中國建材集團職業經理人是怎么產生的？或者說是從哪里來的？

宋志平：中國建材集團最近幾年一直在大力推行職業經理人制度，同時我們也在積極探索經理人職業化機制，職業經理人怎么選聘、怎么發揮作用、享受什么待遇、做不好怎么退出，都要做好制度性安排。有了這套辦法，才能保證央企、國企的經營層干部真正有進有退，保證干部能夠年富力強。

中國建材集團的職業經理人有三種來源：一是國有企業自己培養產生的；二是跟民營企業搞混合所有制，原來的經理許多是創業者，帶著股權進入中國建材集團成為職業經理人，比如泰山石膏的賈同春，原來就是創業者，現在成了股東型的管理者，也是職業經理人；三是通過社會招聘來的，像南方水泥總裁肖家祥。在這三種來源中，市場招聘來的經理人并不多，大部分是自己培養的。

董事會選聘是市場化選聘的重要方式

記 者：事實上，職業經理人在國企改革中并不算新鮮事了，中國建材就是較早的實踐者之一，您認為，國企職業經理人制度體系建設的核心工作是什么？

宋志平：結合實際情況，我們認為，國有企業職業經理人建設的一個核心問題，就是現有的經營管理人員怎么轉化成職業經理人。當然，從社會上招聘職業經理人就不存在這個問題。全世界跨國公司的職業經理人大多數都是由董事會在企業內部進行選聘，只有少部分由獵頭公司幫助招聘，很少用市場公開招聘的方式。所以建設職業經理人隊伍主要要建立在現有人員轉換的原則上，一些專業性職務可考慮從社會招聘。

記 者：董事會內部選聘也是市場化選聘的一種方式嗎？

宋志平：是的。市場化選聘不等于公開招聘。公開招聘只是市場化選聘的一種方式，董事會內部聘任也是市場化選聘的重要方式。董事會是企業里的領導機構和決策機構，把經理層選聘權交由董事會，由董事會進行內部聘任，這也是市場化選聘的重要方式。董事會被賦予更大的獨立性和決策空間，這有利于建立股東會、董事會、經理層各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構，推動國企朝著規范化的公司治理方向邁出一大步。

身份確定是轉換過程中的關鍵問題

記 者：在職業經理人身份轉換過程中存在哪些問題？

宋志平：現有職業經理人身份的轉換，做起來并不容易，比如職業經理人身份的確定。我們的想法是，職業經理人的個人人事檔案要脫離企業，納入社會管理，但是檔案的社會管理又存在著黨組織關系問題，如何處理是個難點。

職業經理人的檔案可以先放到以人力資源外包服務為核心業務的社會機構中，我們可以建立管理的戶頭，實行委托管理，同時也會定期檢查。這樣既走出了原體系，又在可控范圍中，很安全，也避免讓職業經理人產生被辭退的感覺。

范圍包括哪些人呢？包括總經理、副總經理、總經理助理、總會計師、總法律顧問、總經濟師、總工程師等等，但是黨委書記、副書記、紀委書記、工會主席不包括在內。

記 者：中國建材集團在職業經理人制度建設過程中是如何做的？

宋志平：對中國建材集團來講，職業經理人制度建設有幾個特點：第一，我們是充分競爭類企業。第二，我們在混合所有制企業里推行職業經理人制度建設。第三，混合所有制企業里的職業經理人限于各級經理管理班子。

下一步，我們將繼續深化職業經理人制度改革，建立職業經理人制度的邏輯就是兩個核心，六個關鍵點。兩個核心：一是人員身份市場化，檔案納入社會管理；二是待遇的契約化。六個關鍵點是：董事會選聘是市場化選聘的方式、職業經理人以企業現有經理人轉化為主、職業經理人的關系轉至社會人才管理部門、待遇和解聘契約化、有專業能力的職業經理人解聘后仍可按招聘程序回企業從事其他業務工作、退休后關系自愿申請可轉回原單位管理。

那么如何衡量職業經理人的轉化是否成功，我認為要突出“四個認可”：職業經理人要得到國資監管機構或股東的認可；在選聘、考核等環節要邀請第三方機構或專家，得到業內的認可；職業操守、經營能力和經營業績獲得董事會的認可；職業經理人自身對新角色的認可。

退出機制要先行一步

記 者：如何解決國有企業干部員工的“鐵飯碗”意識，讓職業經理人真正市場化？你剛才所說的幾個關鍵點中，涉及到職業經理人的選聘、管理及歸宿問題，怎么理解職業經理人退出后回流企業這件事呢？這與經理人的職業化不矛盾嗎？

宋志平：我常和干部講，轉化為職業經理人，不是砸你飯碗，而是要讓你市場化、職業化。之所以國有企業經理人常被詬病，因為任用不夠透明，既不市場化也不職業化，外界不知道這些經理人從何而來、具備什么能力。如果真是市場化，有聘任合同或者契約，做得不好就解雇，這樣社會上的諸多詬病就不存在了。這里有一個必選的機制，就是通過契約完成三項制度改革，實現“能上能下，能進能出，能增能減”，這三個“能”首先要體現在經理班子上，要通過職業經理人的方式實現。

這其中，關于退出機制需要先走一步，先有個聘任合同，解決“能上能下”的問題。職業經理人的身份基本是不可逆的，如果做得不好就免職了，但免職之后是否還能回到企業做一般性工作，這是要研究的。企業經營是個復雜的、高風險的工作，契約要求的工作沒做好，這里面有各種因素，可能有宏觀經濟環境的原因，也可能有其他原因。合同完不成就要離開崗位，但他本身還是優秀的人才，專業能力很突出，在企業里做中層干部還是綽綽有余的，這個時候，企業里的人力資源部門就可以把他調整到其他崗位，保留一個回流的通道。有些經理人工作了三四十年，對企業很有感情。所以，職業經理人的退出不能絕對化。另外，還有兩種情況，如果職業經理人做得好，也可以經組織考察進行提拔，關系可以再轉回來，這個通道要保留。另外，職業經理人正常退休后，關系也可以從社會人才管理部門轉回到原單位管理，為職業經理人解除后顧之憂。

記 者：也就是說，職業經理人回到企業內或者體制內的路徑是開放的？

宋志平：做事情不是簡單停留在要么是或要么不是的層面上，既要堅持方向，也要留有余地。不同的企業對職業經理人的要求不一樣，都有自己的特色。關鍵在于讓人的才能得到最大發揮，充分調動人的潛能，遵從市場化原則。我主張溫和的、漸進的方式，不是所有人都敢走職業經理人這一步，一旦邁出這一步，企業也要講道理，不絕情，但是可以引導著經理人走上職業化軌道。

我們是國有企業，希望讓大家覺得職業經理人改革是好事兒，不能讓大家擔憂甚至恐慌，更不能造成離心離德。要通過改革，促使大家提高認識，一是進一步理解市場內涵，提高市場意識；二是更加熱愛公司，增加企業向心力。結合這兩方面，給大家一個更公平的舞臺，給出相應的待遇，但是也要讓大家知道這背后需要承擔的風險。

職業經理人關系脫離企業后，進而跳槽怎么辦？這也不是我們的愿望。如果轉化的1000個職業經理人，有800人跳槽了，那就是失敗的，就算失去200人也難以承受，所以推進改革要有智慧，要考慮周到。