平衡計分卡在專項資金績效管理中的應用①

河海大學財務處 張巧華

平衡計分卡在專項資金績效管理中的應用①

河海大學財務處 張巧華

傳統的偏重于財務指標的績效評價體系，已經無法滿足高校專項資金績效管理的科學化、精細化要求。本文通過分析在高校專項資金績效管理中引進平衡計分卡的可行性和特殊性，經過維度轉換，從管控能力、利益相關者、組織能力、發展能力四個層面來探討提高高校專項資金績效的新方法。

高校專項資金 平衡計分卡 績效管理

專項資金廣義上是指由政府、社會、個人投入或單位自籌為來源，指定項目和用途，除基本支出以外的各項資金。本文研究的由政府部門通過高校年度預算下達的基本建設、人才培養、學科建設、科學研究、大型修繕等專項資金。高校專項資金具有資金量大、使用范圍廣、持續時間長、專款專用的特點。近年來，政府對高校專項資金的持續投入，對改善高校辦學條件，提高人才培養能力和提升科學研究水平起到了良好的促進作用。但目前高校專項資金存在“重申報，輕論證”、“重結果，輕過程”、“重投入，輕績效”的現象，傳統的偏向于財務指標的績效評價體系，已經滿足不了高校專項資金績效管理科學化、精細化的要求。因此，急需一種比較科學又切實可行的方法對高校專項資金的投入績效進行全面、客觀的評價，通過不斷查找漏洞和不足，完善專項資金的管理，促進經費投入效益的增加。本文希望把平衡計分卡的方法引入高校專項資金績效管理中，為高校專項資金績效管理指明方向，以提高專項資金的經濟性、效率性和效果性。

1　平衡計分卡概述及意義

BSC(平衡計分卡)是20世紀90年代由Robert Kaplan和David Norton提出的一種全新的基于績效視角的戰略管理方法。它的核心思想是從組織戰略出發，在財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度將組織戰略目標與日常業務管理相結合，將組織的績效測量轉化為可操作的關鍵指標和具體行為。四個維度之間環環相扣，相互促進，共同為組織的戰略目標服務。

平衡計分卡是一種全面的考核視角，克服了偏重單一財務指標的片面性，重視戰略管理的實施以及長期、短期目標的結合，重視對未來發展有驅動作用的員工學習和成長能力的培育，重視組織內部的溝通和協調，既考察資金運行的成果，也對資金籌集、分配、使用的整個過程進行評價。主張通過優化組織內部管理流程，提高整個組織的績效管理水平。

2　運用平衡計分卡評價高校專項資金績效的可行性和特殊性

2.1可行性

Kaplan認為平衡計分卡的方法在非營利性組織中能更好的克服短視行為，取得更好的效果。高校的評估體系借鑒了企業績效評估的方法，是企業績效評估在特殊情況下的應用與發展。高校專項資金管理過程跟企業項目管理過程類似，要求各種關系必須協調、平衡，既要關注資金的運行成果，也要對資金的使用過程進行評價。傳統財務指標重短期輕長期、重局部輕全局，具有片面性。而平衡計分卡能夠達到財務指標與非財務指標、結果指標與動因指標、長期目標與短期行動之間的平衡，這種全面的平衡觀更符合高校專項資金管理的要求。

2.2特殊性

(1)高校的戰略目標主要是培養高質量人才，營造良好的學術氛圍，提升科學研究水平，提供優質的社會服務。高校非營利性組織的特性決定了專項資金的產出不能像企業一樣進行完全按照貨幣度量，以企業價值最大化為目標，財務方面提供的不是目標，而是一種約束作用，將開支控制在預算之內，比起財務目標更重視高校社會責任目標。其績效目標是多元性的，既包括產出的科研成果，即論文專著和專利數量等，也包括產出的經濟效益、社會效益以及環境效益；同時還有使利益相關者滿意以及節省達到預期目標所投入的成本和資源。

(2)運用平衡計分卡對高校專項資金績效進行管理時，需要根據高校特點進行維度轉換，本文將度量企業獲利能力的財務維度轉換為能體現成本控制、投入產出的管控能力維度；將體現客戶滿意度、客戶保持率的客戶維度轉換為體現管理者、教師、學生、社會公眾的利益相關者維度；將內部流程維度轉換為體現組織流程、組織決策能力的組織能力維度；將學習與成長維度轉換為體現高層次人才增長、教學科研成果的發展能力維度。

(3)高校專項資金績效管理的四個維度之間存在著因果關系。管控能力的強弱，直接決定著專項資金實施的效果，決定著發展能力；組織能力的好壞，決定著專項資金使用者與受益者的滿意度和積極性的發揮；利益相關者的滿意度與積極性，最終決定著專項資金投資管理部門的目標能否實現。

3　基于平衡計分卡的高校專項資金績效管理指標體系設計

3.1管控能力維度

管控能力維度是平衡計分卡的一個重要組成部分，主要是財務管理和成本控制。高校運作的所有流程都離不開財務部門的參與和財務資源的分配。其指標的構建，既要為高校專項資金管理目標提供財務保障，又要對平衡計分卡其他三個維度的目標服務。

因此，管控能力指標采用定性指標和定量指標相結合，選取財務制度有效性、財務制度健全性、預算收入完成率、預算支出完成率、項目時間耗用率等有代表性指標評估高校內部財務管理和成本控制的效果。相關指標如下。

預算收入完成率=實際收入專項資金/預算收入專項資金

預算支出完成率=實際支出專項資金/預算支出專項資金

項目時間耗用率=項目實際耗用時間/項目計劃耗用時間

3.2利益相關者維度

高校專項資金本身具有公共財政的性質，服務的對象也是多方面的，高校專項資金的利益相關者包括管理者(項目的出資人、上級主管部門、學校管理部門等)、教職工、學生、社會公眾。因此，在此維度下設置管理者滿意度、師生滿意度和社會滿意度。

管理者滿意度指標主要包括項目資金撥付到位率、項目目標實現率、項目質量合格率、專款專用率等。師生滿意度指標主要包括人均科研經費數量、人均設備數量、人均圖書資源等。社會滿意度包括科研成果轉化率、項目社會貢獻率、節能降耗減排率等。相關指標如下。

項目資金撥付到位率=實際撥付專項資金/計劃撥付專項資金

項目目標實現率=實際完成項目目標/計劃完成項目目標

人均科研經費=項目總科研經費/總科研人數

人均設備數=項目總科研設備/總科研人數

3.3組織能力維度

高校專項資金運作離不開內部流程管理。組織管理水平的高低對最終績效的實現起著關鍵作用。組織能力維度用來反映高校內部流程的效率性和嚴謹性。高校為內部流程設置績效管理指標，其目的是評價內部流程的好壞，對專項資金使用的全過程進行評價。

平衡計分卡對高校專項資金在組織能力方面的績效考核，側重于考核高校專項資金管理目標實施的有效性、各院系和職能部門流程效率、教學科研設施利用效率、組織決策的科學性、組織反饋的及時性等。

組織能力維度指標主要包括制度建設健全性、內部控制完備性、監督檢查有效性、項目申請成功率、項目流程合規率、儀器設備利用率等。

3.4發展能力維度

發展能力既包括高校自身的發展也包括人才的培養與開發。對專項資金管理來說，發展能力主要表現為科研成果的增加、固定資產的增長和人才培訓支出的增加。培訓不但有后續教育功能，同時也可以作為一種激勵手段，讓教師在接受培訓的同時，可以感受到高校對他們職業發展的重視，提高他們對學校的認同和自我價值的認識。

評價指標包括高層次人才增加率、培訓交流次數、論文專著專利數、教學科研獲獎率、固定資產增長率等。

4　運用平衡計分卡進行高校專項資金績效管理應注意的問題

4.1加強宣傳，提高認識

通過多種渠道、多種方式加強宣傳和培訓，讓全體師生員工了解平衡計分卡的具體評價方法和對提高組織凝聚力和專項資金效益的重要作用。高校領導必須對平衡計分卡的實施給予重視和充分的支持，部門之間必須進行充分的溝通，人員直接進行充分的配合。這樣才能讓專項資金績效管理工作的開展更加有的放矢，提高效率。

4.2制定科學合理的績效指標

從高校專項資金管理的實際出發，選擇有代表性的評價指標，指標兼具可獲得性和可觀測性，兼顧定量與定性指標、財務指標與非財務指標、總體指標與局部指標。指標之間應避免沖突、重復。在具體實施過程中，各高校應當因地制宜，適當調整，選擇最適合本高校的評價指標并科學設置各指標之間的權重。

4.3加強執行和建立反饋制度

高校應對整個專項資金的使用過程加強監管，對偏離評價指標的情況及時反饋，查找原因并及時糾正。對好的方面要總結經驗，加強表彰；對不足的地方分析原因，改進缺陷；對專項資金執行過程中的違法違紀行為，要按照相關規定嚴格懲處。

[1] 申艷艷.高校專項資金績效評價體系構建研究——基于平衡計分卡的視角[J].會計之友,2016(1).

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F275.1

A

2096-0298(2016)10(b)-081-02

①本文系江蘇省教育廳2016年度高校哲學社會科學專題研究項目：基于BSC和AHP分析法的高校專項資金管理和績效評價研究(2016SJA630008)部分研究成果。

張巧華(1982-)，女，漢族，湖南邵陽人，碩士研究生，任職于河海大學財務處，會計師，審計師，主要從事高校財務績效管理方面的研究。