良好人才梯隊的建設途徑分析

唐小軍

（中鐵十一局集團第五工程有限公司 重慶市 404100）

良好人才梯隊的建設途徑分析

唐小軍

（中鐵十一局集團第五工程有限公司 重慶市 404100）

研究良好人才梯隊的建設途徑的目的在于找到適合當下企業人才儲備的途徑。本文介紹了人才梯隊的建設目標與培養依據，分析了人才梯隊的建設步驟，提出中鐵建設良好人才梯隊的舉措如下：保“存量”、提“增量”；培養“多面手”；遵循“一視同仁、循序漸進”原則。

人才；梯隊；建設；途徑

所謂人才梯隊指的是一個單位的高、中、初級人才呈階梯式排列，后一級的人才層接受適當培訓后能夠成為前一級的接班人，也就是該單位擁有適量的后備人才，且呈現梯級分布。人才梯隊的建設則是指該單位對于人才培養具有預見性、前瞻性，并不等待人才出現斷層或缺口時才進行“救火”式的人才補充。相反，一個單位在各層級人才尚在正常發揮功效時就開始進行后備人才儲備行動，確保各關鍵崗位在出現變動或有需求時能夠有勝任的人才及時填充。

1 人才梯隊的建設目標與培養依據

1.1 建設目標

建設人才梯隊最主要的目標就是避免出現人才“青黃不接”的問題。現代企業中每個關鍵崗位的人才都會直接或間接地影響上一環節或下一環節的工作效能，部分崗位甚至會影響到局部或整體的工作開展。建設人才梯隊能夠防止“一個蘿卜一個坑”式的人才模式的缺陷，一旦某個崗位突然出現人才缺口，不至于沒有適當人選及時補充，從而避免“牽一發而動全身”的負面影響。

1.2 培養依據

對于梯隊式人才的培養，主要依據的就是人才的能力。而這能力既有已經展現出來的，更重要的卻是其潛在的能力。已經展示出來的能力可以說就是一個相對恒定的值，但潛在的能力卻是人力資源最值得挖掘的價值所在。正如炒股的人總是夢想著抓住一支“潛力股”，原因正是其潛力無限的未來價值。[1]

2 人才梯隊的建設步驟

2.1 盤點“庫存”，查缺補漏

了解本單位既有人才情況，開出一張單位內部人才的詳細名錄是建設良好人才梯隊的前提。對于企業而言，在已經工作了一段時間的內部人員中尋找可造之才、挖掘這些人身上潛在的各項能力要比從人力資源市場上尋找的、從零開始的外部人才著手培養更為簡便、快捷，無論是耗費的時間成本還是資金、物資成本都更為低廉。相反，若一提到人才儲備就只想到外部招聘一條道路，只能說明管理層缺乏識人之明。俗話說“這世上沒有廢物，只有放錯了地方的寶物。”對物品尚且如此，何況是人？盤點單位內部人才“庫存”情況，考驗的是領導的能力。充分利用內部人員搭建人才梯隊的框架，只針對確定缺失的人才崗位進行查缺補漏式的外部人才補充，這不僅是對單位成本控制的負責，也是對內部和外部人才的負責與尊重。

2.2 制定標準、完善體系

衡量產品質量需要有一套質量標準，建設人才梯隊也不例外。但人的培養與物品的選擇差異明顯，最典型的就是人才的衡量標準既有可量化的因素，也包含大量不可量化的內容。如果說技術崗位人才還可以用一系列理論指標進行相對明晰、簡便的量化測評，那么管理崗位就很難行得通。僅就管理人員需要具備順暢的與人溝通交流的能力一項就無法進行量化測評。因此，對儲備人才的衡量標準需要建立起一套全方位、立體化、詳盡、周全的標準體系，鋼性指標結合彈性指標，突擊考試和日常觀察式的測評相結合。尤其是一些非技術崗位人才的衡量與選拔更需要時間與經驗的積累。

2.3 建立資源庫，開展人才培訓

有了以上兩步的篩選后，企業就可以著手建立儲備人才資源庫，也就是人才梯隊的雛形。進入資源庫的人才并非就“鐵板一塊”，仍然存在著流入和流出的可能。資源庫的存在只是便于企業更有針對性地著手后續具體的培訓工作。但對后備人才的培訓并不局限于單一崗位，相反，最初的培訓應當是基礎化、全覆蓋式。正如進入大學最初兩個學年開展的總是基礎學科教育，后備人才培養同樣需要先夯實基礎。技術與非技術崗位的內容均需要傳授給后備人才，畢竟進入企業后，無論哪種崗位的人才都應當盡量全面地熟悉企業的各個環節。經過一段時間全面培訓和積淀，后備人才身上潛在的能力方能逐漸顯現，此時再進一步強化相對專業的培訓項目，就能夠基本實現階梯式的人才建設。

3 中鐵建設良好人才梯隊的舉措

3.1 保“存量”、提“增量”

對于中鐵這樣的大型國企來說，內部人員基數已經十分可觀，對人才梯隊的建設就應當重點在已有員工群體中挖潛。調查本單位人才基本情況時，企業不妨借鑒日本索尼公司的做法，既可以在內部試行交換輪崗，也可以定期公布內部空缺崗位名單，鼓勵員工競爭上崗。企業可以嘗試開始多種崗位技能強化班，通過員工參與學習的過程觀察其中的可造人才。員工通過自主選擇學習掌握了更多技能后，不僅自己具備了選擇其他崗位的機會，也為企業吸納后備人才提供了參考依據。

中鐵集團這樣的大型國企中基層員工數量龐大，年輕員工群體是比較理想的人才梯隊建設目標。年輕人精力旺盛、學習能力強，只要有適當的培訓機會，他們中間會存在不少具備晉升能力的潛在人才。企業可以在基層員工中開展各類學習小組或社團組織，鼓勵青年員工加強業務學習，可以視情況為他們提供一定的學習基金或者物資，并視學習成果給予適當的物質或者精神獎勵，再根據獎勵情況吸納其中的佼佼者進入企業人才資源庫。而有了青年人才的追趕，中、高端人才自然會產生緊迫感，他們會認識到現代學習型社會中容不得知識的止步不前，從而加快自身向更高端層次的努力追求。由此，企業內會逐漸形成自我學習、自我提升的良好氛圍，并自下而上地形成高層次人才的“增量”。

3.2 培養“多面手”

人是受環境深刻影響的生物，復雜環境中人類的生存能力會較簡單環境中更強。同理，能夠在復雜環境中生存下去的人類，其具備的生存能力也必然更加豐富。中鐵應當努力營造歡迎“多面手”人才的氛圍，無論是企業文化建設還是思政宣講都應當強調人才努力適應企業環境的重要性。企業應當鼓勵技術崗位與管理崗位的人才在條件具備時互換，以體驗不一樣的生存空間，不僅通過變換環境刺激逐漸麻木的工作神經，而且在交換空間過程中感悟其他崗位生存的不易，從而以更加寬容、平和的心態面對日常工作，以減少曾經狹窄的工作視野容易造成的不平衡甚至抱怨。

3.3 遵循“一視同仁、循序漸進”原則

中鐵這樣的國企較私企最大的不同之一在于其內部存在著“編制”問題，編制猶如一道屏障，將內外員工分隔開，形成天然的不平等。在這樣的大環境中建設人才梯隊需要格外注意遵循一視同仁原則。一視同仁的目的在于營造公平的環境，因為人“不患貧而患不公”。不公平的生存與競爭環境導致人心失衡，內在失衡的人才必然無法正常發揮其潛能，也就無法為企業創造應有的價值。一視同仁原則落到實處則包括同崗同酬、同樣的晉升標準、公開透明的遴選流程等等。

循序漸進是良好人才梯隊建設另一重要原則。循序漸進并非論資排輩，而是讓后備人才經歷足夠的實踐磨礪，積累充分的經驗后再進入新的崗位，這樣的培養基礎扎實，經得起時間考驗。尤其對于年輕的基層人才而言，只有經歷時間和實踐共同打磨，才能讓年輕人容易沖動、浮躁的性格逐漸平和、沉穩下來，這對于進入更高一級崗位，尤其是管理崗位格外重要。

4 結束語

建設良好人才梯隊是當前知識型、學習型社會中企業實現可持續發展的中心，充分的儲備人才是企業唯一具有無限增值可能的投資。對于中鐵這樣的大型國企而言，龐大的員工數量是良好人才梯隊建設的既有基礎，企業需要擺脫相對陳舊、僵化的人才選擇模式，應與時俱進，以改革理念實現人才梯隊建設模式的創新發展。

[1]霍雪峰.淺談我國當前形勢下人力資源管理面臨的挑戰[J].財經界：2011，02：172.

F272.92

A

1004-7344（2016）13-0005-02

2016-4-10

唐小軍（1986-），男，四川綿陽三臺人，助理政工師，本科，任辦公室主任。