商務類互聯網企業的生存策略分析

摘 要：隨著互聯網時代的全面到來，互聯網經濟在整個社會經濟中的重要性愈加凸顯。一方面，這為企業提供了巨大的商業機會。另一方面，互聯網經濟的復雜性和不確定性使得互聯網企業在面臨巨大競爭壓力的同時，又面臨著很大的經營失敗的風險。“互聯網企業應該選擇何種生存戰略以獲得長期發展”成了眾多管理者日思夜想的問題。現有文獻中，關于該問題的研究大多停留在對其商業模式的總體概括和靜態分析上。文章嘗試從目標導向的視角，結合騰訊公司的發展歷程，對商務類互聯網企業在不同時期宜采取的戰略進行分析，以期為該類企業的理論研究和實踐提供一些借鑒。

關鍵詞：互聯網企業；生存策略；騰訊公司

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）07-12 -02

一、引言

科技的進步和網絡的發展使得互聯網已滲透進了人們生活的方方面面。隨著人們生活節奏的加快，人們對于互聯網應用的需求日益高漲。眾多企業依托互聯網提供的商機取得了巨大的成功。然而，隨著越來越多企業的參與，互聯網行業的競爭已進入白熱化階段。再加上互聯網經濟自身的復雜性和不確定性，互聯網企業（以下只討論騰訊這樣的商務類互聯網企業）的管理者絕不會只關注于如何復制或創新出單一的商業模式，相反，要想在互聯網這一紅海市場取得長期發展，他們必須結合企業所處的階段，對具體階段企業應達到的目標進行定位和分析，進而考慮企業應采取的戰略。

然而，在研究領域，現有的文獻大多只關注于對成功企業的商業模式或戰略的討論上，他們簡單地推崇某一種或某幾種商業模式或戰略，卻鮮有文獻對企業應采取的戰略進行動因分析。本文認為，正如理想是人生的太陽一樣，目標是企業的燈塔，它為企業指引方向。只有明確了方向，企業這艘船才能在廣闊無垠的大海中乘風破浪，勇往直前。因而，本文嘗試以目標導向為切入點，結合騰訊公司的歷程，分析各個階段互聯網企業的不同目標，進而提出一些應采取的戰略，并對實施相關戰略的先決條件進行說明和分析。

二、生存策略分析

每個企業都有其生命周期。一般包括初創期、成長期、成熟期和衰退期。在生命周期的不同階段，外部市場環境和企業內部的運營模式都有所差別，企業所面臨的風險和機遇也就隨之不同。因而企業在各個階段應達到的目標自然也應有所不同。因此，為了完成不同的目標，制定的戰略應該因時而宜。遵照這一邏輯，以下本文將分階段討論不同時期企業應完成的目標和制定的戰略。由于本文只研究互聯網企業的生存問題，故對衰退期的企業不作討論。

（一） 初創期：獲取廣大用戶、開拓市場基礎

互聯網經濟與線下經濟最大的不同就在于前者的規模效應更突出。互聯網產品的固定成本極高，邊際成本可以忽略不計，因而對于大多數互聯網產品而言，企業的盈利和用戶的數量成正比。故對于互聯網企業來說，其初創期最大的目標就是推出適應市場需求的產品，吸引足夠多的用戶。從而為之后增值服務的推廣打下基礎。

由于互聯網用戶具有高度的流動性和可選擇性，再加上目前我國網民存在的“互聯網產品大多可以免費使用”的心理，從而對各款互聯網產品都抱有免費使用的預期。因而，在初創期，若對互聯網產品按成本定價，將導致因定價過高而嚴重影響品牌的推廣。相反，只有采取低價甚至免費戰略才可能實現獲取廣大用戶的目標。以騰訊為例，其最初用于拓展市場的工具是QQ軟件，利用這一免費的實用軟件，1999年2月至2001年2月，短短兩年間，騰訊就獲得了5000萬的用戶群，很快，這一數字又在一年內增加到1個億。可見，免費戰略可實現用戶群的快速增加。而龐大的用戶群對于后期推出增值服務、快速實現規模利益的意義是十分重大的。

在創業初期采取低價或免費戰略有很多先決條件。第一，要有足夠的資本支持。產品或服務的低價或免費會使一段時期內企業的收入近乎為零，然而高昂的產品開發、推廣、維護費用使得企業初期的成本居高不下。這就要求企業自身有足夠的資本進行維持，否則就有可能令企業還未推出盈利產品就因資金不足而難以維系。最終迫使企業中斷這一戰略，使企業付出巨額的沉沒成本。第二，低價或免費推出的產品或服務要符合用戶的需求。為了達到吸引并穩定用戶的目標，很重要的前提就是要對用戶的需求有精準的預判，進而開發出與其需求相契合的產品。只有滿足了用戶的需要，才能使其對企業產生依賴的心理。第三，要事先設計好盈利模式或開發出收費的產品或服務。低價或免費戰略顯然不能長期維持，這就要求企業在采取這一策略時要對之后的收費轉型有一定的準備，以在時機成熟之時推出產品，實現快速規模盈利。否則會使企業陷入沒有盈利模式的尷尬境地。騰訊公司就曾陷入過此困境。1999年年末，騰訊因找不到盈利模式以維持服務成本而曾一度停止了新用戶的免費注冊，其掌門人馬化騰甚至想賣掉QQ。2000年年初騰訊因獲得了200多萬美元的投資才緩解了這一危機。

（二）成長期：利用用戶基礎、獲取規模利益

在這一時期，互聯網企業已具有相當大的用戶基數，這時如果推出相關的收費產品或服務，很有可能使企業迅速實現規模利益。因而如何把這些用戶轉換為企業的客戶，從而使企業盈利是這一階段企業最應關注的。故此時互聯網企業的目標為：利用龐大的用戶群使企業迅速獲得規模利益，實現企業的快速增長。為了達到這一目標，相應的戰略應為：開發并推廣多元化的增值服務，探索并應用基于免費基礎產品的盈利模式。騰訊公司走上盈利之路是是從2000年開始的，首先在當年7月，其開始進行網絡廣告的銷售，很快躍升為同行第三位；年底，與中國移動合作，推出手機QQ，實施會員制和限制條件登陸，這一舉措使得其于2001年底就實現了一千多萬元的凈利潤。2002年，其陸續推出QQ秀、QQ游戲等收費產品并推出Q幣，使得當年的凈利潤達到1.4個億。更令人震驚的是，隨著用戶的快速增長，騰訊公司的利潤在2003年又翻了一倍。由此可見，憑借擁有的龐大用戶群，適時地推出盈利的產品是實現巨大利潤增長和企業擴張的關鍵。

在這一戰略下，互聯網企業應關注以下先決條件：首先，要有一定的大數據分析技術。初創期對于用戶的獲取，使企業積累和掌握了大量的用戶信息。從大量的數據中分析出用戶的偏好和需求是探索盈利模式的第一步。這就要求企業擅長分類和整合數據并在此基礎上對市場進行細分，進而分析和挖掘出潛在的用戶需求，為之后的產品開發指明道路。其次，要具有創新精神和自主研發能力。數據分析是方向的指引，成功地研發才能實現質的飛躍。企業若只捕捉到了市場需求而無開發出相關產品的能力的話，便只能看著其他企業分享市場這塊肥肉了。互聯網市場瞬息萬變，其蘊含的商機轉瞬即逝，只有那些能對用戶需求做出迅速反應的企業才會從中獲利。在這一點上，創新和自主研發能力對于企業跟進市場腳步、適應多樣的市場需求具有相當重大的意義。

（三）成熟期：鞏固用戶基礎、拓展企業邊界

“創業容易守業難”，就企業內部而言，當企業處于成熟期的時候，利潤的增長速度和企業的發展速度一般不如前期增長速度快，大多趨于穩定。就企業所處的市場環境來看，這一時期越來越多的企業參與進來，這些參與者往往會效仿成功的企業，推出相似的產品以招攬用戶。互聯網企業為了應對激烈的市場競爭，維持自己的地位，這一時期應設定的目標是：鞏固用戶基礎，拓展企業邊界。前者要求企業能推出更好的服務以增強用戶的黏性，后者要求企業進軍多元化領域，以走出發展瓶頸，實現企業增長。因而，為了完成上述目標，企業應制定的戰略是：與其他企業進行戰略合作，一方面，提升用戶體驗以增強自身現有服務的優勢；另一方面，進行多元化投資和發展，提升產業鏈的整體價值。

在這一點上，值得一提的是騰訊公司2010年實施的“泛娛樂戰略”和2011年推出的“微信”產品。“泛娛樂戰略”是騰訊公司圍繞游戲運營網絡平臺展開的影視、圖書、周邊等多領域、跨平臺的商業拓展。其成功的案例便是在該戰略下首推的“洛克王國”系列產品。在這款兒童游戲上衍生出的主題大電影在當年年末取得了6000多萬的票房收入。這一成功正是騰訊跟華誼等眾多企業進行戰略合作的結果。在增強用戶的黏性方面，“微信”與QQ的關聯登陸不僅進一步鞏固了騰訊原有的網絡用戶基礎，同時也為騰訊攬獲了一大批移動客戶。借助于“微信”這一公眾服務平臺，騰訊將眾多企業、政府部門和公民個人聯系起來，在為全社會提供近乎完美的交流體驗的同時也擴展了增強了自身業務（網絡廣告銷售）的盈利水平。

要想成功實施上述戰略，互聯網企業要具備以下先決條件：第一，對市場保持高度的洞察力以占據市場空白。有需求才有市場，對于市場持續高度關注是一個企業得以長期發展的前提，從互聯網整個行業來看，似乎已變為紅海市場，各個領域競爭都很激烈，但若善于分析和調查的話，企業就會發現總有一些用戶需求尚未得到滿足，即在紅海市場中仍存在藍海領域。這就要求互聯網企業要具備一定的市場洞察力，及時捕捉市場需求信息，進而占據市場空白，實現進一步增長。第二，要有戰略合作和多元化投資的意識。隨著經濟全球化和網絡化程度的日益加劇，企業總是處于與其他企業千絲萬縷的聯系之中。與其他企業進行戰略合作，一方面可以使企業專注于自身擅長的領域，充分發揮企業的核心競爭力，另一方面又可通過向用戶提供全方位的服務體驗增強產業鏈的整體價值，進而獲得合作收益。

三、結論

經過上述討論分析，可以得出以下結論：在競爭激烈和瞬息萬變的互聯網行業，互聯網企業僅憑單一的商業模式是難以獲得長期發展的。管理者應針對企業的不同階段，對企業的目標進行動態地分析和設定，進而以目標為導向制定各個時期應采取的戰略，具體實施過程中，還應注意相關先決條件的分析和滿足。

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作者簡介：

車鑫，安徽財經大學會計學院在讀研究生，研究方向：公司財務。