電動車商戰：打出來的競爭力

肖瑤

善于用人的營銷總監一定會把合適的人用在合適的位置上，邊緣人量才使用可以成為親信；太有性格，情商差的人可用于紀律監督。

行業領先品牌之間步步升級的商戰，不僅會歷練出自身競爭力、加速行業洗牌，還會推動整個行業快速升級。

隨著行業增長放緩，行業洗牌會來臨，但洗牌不會自動發生。在一個進入門檻低、有成百上千家企業參與的行業中，領先品牌如何加速整合，獲得市場份額的提升？

競爭產生競爭力。在同質化的市場中，需要推動競爭發生：不是彼此模仿的軍備競賽，而是通過戰略和戰術的部署執行，最終實現差異化和可持續的競爭優勢。企業在商戰中歷練競爭力，推動研發、制造、渠道、服務、營銷等各個環節改進提升，也帶來行業升級。

過去4年，在電動車行業里，愛瑪與雅迪之間的三場防御與進攻之戰，在戰略和戰術上步步升級，市場份額逐步向二者集中。同時，電動車這一草根行業逐漸升級為資金、技術、研發水準較高的行業。

第一階段：商戰初始

愛瑪與雅迪的第一場商戰，爭奪方式以廣告為主，簡單粗暴，投入資源、參與競爭就會獲得市場回報。而最終決定戰果的，是二者在戰略形式上的選擇。

2012年，雅迪一改安居第二、跟在老大背后追隨和模仿的策略，向行業第一的位置發起沖擊。

這次進攻戰，雅迪選擇的是正面出擊：希望趁愛瑪沒有強化第一的信息、領先的心智地位尚未穩固之時，通過在傳播上的率先出擊，搶占消費者心智，從而以心智份額帶動市場份額提升。進攻戰以一條“中國電動車領軍品牌”的廣告作為開始，主要投入集中在廣告投放上——一年上億元的廣告費用。到2012年年底，雅迪的進攻獲得顯著成效（見圖1）。

然而，正面出擊的進攻戰是一場大投入、高風險的戰爭，防御者處在更占優勢的戰略地位。如果進攻者不是找到其強勢伴生的弱勢出擊，那么除非以數倍于對方的兵力投入，否則很難取得成功。雅迪初期的成績，很大一部分原因是對手的成全——領導者沒有反擊。

當然，企業很難將自己的成功建立在對手長期不反應的基礎上，2012年年底，愛瑪加入商戰。作為本來就站在山頂（心智制高點）的愛瑪來說，最正確的戰略形式就是防御戰——正面封殺。愛瑪同樣啟動對“領導者”的傳播，投放廣告“年銷量率先突破300萬輛，電動車真正領導者”，配以上億元的廣告費用，無論是內容還是聲量上都對雅迪形成壓制。

隨后，雅迪迅速調整廣告語為“全球電動車領導者”，但是無論措辭如何提煉，雅迪也無法反駁對方“率先突破300萬輛”的數據事實，在內容上缺乏證明自身領先的信任狀。同時，雖然追加廣告投入到2億元，雅迪作為進攻者也無法在聲量上完全壓制對手，從而通過傳播達到反超的效果。

到2013年雅迪更換廣告語，這場歷時不到兩年的進攻—防御戰告一段落，愛瑪以更小的投入換來了更大的戰果（見圖2）。

第二階段：商戰升級

2013年，雅迪調整策略：聚焦單品，推出自主研發車型。聚焦開創新品類，從狹窄的地點發起進攻，這本是撕開愛瑪防線的極佳出口。而開創新品類，重要的是在認知中讓消費者認為這是新品類，要求的不僅僅是外觀上的不同，更需要通過外觀、性能、人群等方面的差異化，形成真正認知中的新品類。然而，雅迪的新品除了造型之外，沒有形成產品真正功能、性能等方面實質的差異化，仍然停留在新產品、新概念層面。

這一次，愛瑪打了一場漂亮的防御戰。防御戰，對領導者來說，就是要抹殺對手差異化的嘗試。差異化可能來自方方面面，后知后覺地跟進只會讓自己疲于奔命，在關鍵的方向上及早布局是更為穩妥的方式。

愛瑪的防御勝在及時，更勝在布局。雅迪新品推出不久，愛瑪迅速跟進：推出同樣設計感的產品，更重要的是，在電池等核心零部件上以更大的投入強化、升級。這僅僅是第一步，更精彩的是愛瑪的全面布局：以電動車重要的分化指標為基準，規劃產品系列。在所有車都要求的可靠性、耐用性基礎上，推出長里程系列——“騎跡”（主打看重續航里程的平原市場）、動力系列——“霸道”（主打看重爬坡性能的山區市場），等等。不僅雅迪，如臺鈴、立馬等以一個特性占據某個區域市場的品牌，也受到沖擊。

2014年，愛瑪進一步拉開和對手的差距（見圖3）。但是以全市場3000萬輛的規模來看，愛瑪的市場主導性還不強，全面防御的網鋪開卻不結實，仍然存在被沖破的風險。

第三階段：系統競爭

2015年，雅迪選擇“高端”的方向，向愛瑪發起一場側翼進攻戰。愛瑪作為銷量最大的品牌，占據的必然是主流市場；雅迪主動收縮，只在“高端”市場競爭：不僅是價格，還有產品研發、產品結構、終端升級、推廣方式等綜合配稱，以一個系統而不是一個單點向愛瑪發起挑戰。

剛開始，雅迪的打法看上去和第一場戰役極度相似：一場傳播上的爭奪，投入巨額資金砸廣告——“更高端的電動車”，在廣告和終端升級的投入甚至相當于愛瑪的8倍以上。但這次進攻的真正威力是在整個戰局部署上的完整性：除了營銷的巨大聲量外，推出一系列自主研發的高端車型，品質和技術水平都有明顯提升；產品之外，終端店面形象也體現出突破傳統的顏色、材質以及設計思路。背后的系統支撐，讓雅迪呈現出來的進攻方式產生了巨大威力。

一年的時間里，愛瑪針對對手出擊點，在產品、渠道、終端、傳播上都展開了阻擊，卻沒有基于自身戰略組織系統防御。雅迪步步緊逼，拉近了和愛瑪的差距。（見圖4）

然而，這一場戰役才剛剛開始。系統的競爭，意味著長期不斷的磨煉升級：將所有環節向著一個戰略方向上提升，形成綜合競爭力。從2016年開始，雙方都面臨更嚴峻的挑戰。

雅迪2015年的巨大戰果是巨大的代價換來的。雖然戰略上，雅迪是“高端”的側翼戰，但在戰術執行上，卻選擇了全面開戰：產品上全線鋪開，渠道上全面升級，市場上全國發力，推廣上最強音量。所有這些，累計得有超過10億元的投入。如果對手開始加大投入，雅迪能否保持全線開戰的狀態，如何鞏固戰果，這是雅迪面臨的挑戰。

對愛瑪來說，防御的壓力也不斷加大?！邦I導者”不僅是口號，不僅是銷量領先，更意味著在研發、制造、渠道、服務、營銷等關鍵環節強化運營能力，領先對手，更引領行業進步。在各個關鍵環節掌握最領先的運營實踐，愛瑪才能真正將領導者概念最終形成領導者戰略。

競爭產生競爭力，在過去4年愈演愈烈的商戰中，電動車行業正逐漸成長出真正強大的品牌。