合作遠非章程約定那么簡單

馬方

中小企業(yè)間不要為合作而合作，還要考慮合作的風險和磨合的成本等諸多因素，從商業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，讓雙方共贏，讓合作持久。

當前創(chuàng)業(yè)和上市都不再遙不可及，很多企業(yè)為了能夠快速發(fā)展，比較喜歡企業(yè)之間合作的模式，因為合作可以借力使力、取長補短、發(fā)揮優(yōu)勢、擴大規(guī)模。但是自古“生意好做，伙計難搭”，合作總是成功的少，失敗的多，很多人也想不明白為什么會失敗。合作有很多種，包括人與人（合伙人）之間，企業(yè)與個人之間，企業(yè)和政府合作的PPP項目（如BOO、BT、BOT等）之間，大公司或成熟公司之間的兼并、收購、重組，中小企業(yè)之間等，本文所述主要是針對中小企業(yè)之間的合作。

目前，中國還不具備很成熟的商業(yè)環(huán)境，民營企業(yè)野蠻生長的現(xiàn)實狀況不容忽視，這些都是我們合作時必須要考慮的。特別是中小民營企業(yè)，沒有規(guī)則意識，對公司章程少有概念，自我意識很重，相互之間缺乏信任環(huán)境，使得中小企業(yè)之間的合作充滿太多的變數(shù)。 如此，中小企業(yè)之間想要更好、更長久地合作僅僅依靠制定完善的章程是遠遠不夠的，因為這是必須建立在法制健全的基礎(chǔ)上和合作雙方都能自覺遵守規(guī)則的基礎(chǔ)上的，而我們目前并不具備這樣的商業(yè)環(huán)境，所以中小企業(yè)間不要為合作而合作，還要考慮合作的風險和磨合的成本等諸多因素，從商業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，讓雙方共贏，讓合作持久。

從商業(yè)的本質(zhì)去考慮，多業(yè)務(wù)合作，

少股權(quán)合作

現(xiàn)在，市場已經(jīng)相對飽和，所以任何一個企業(yè)都應(yīng)把握一個原則，那就是用最少的錢做最大的事，專注一個細分領(lǐng)域，做成行業(yè)領(lǐng)袖。特別是對中小企業(yè)，由于各個方面資源的限制更要專注一個領(lǐng)域，去做強而不是做大，能用市場解決的就不要自己去投資，自己去經(jīng)營，比如原材料，甚至生產(chǎn)，還有分銷渠道等都可以交給市場，自己只專注于在價值鏈中適合自身特點的最有價值、最有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)交給市場去解決。 經(jīng)濟學(xué)家科斯說，企業(yè)要根據(jù)交易成本最小化的原則，把部分交易交給市場，把部分交易留給企業(yè)內(nèi)部。 也就是說哪個方式成本低就應(yīng)該選擇哪個方式。比如香港利豐集團，作為采購業(yè)的“沃爾瑪”，幾乎沒有自己參股或控股的工廠，都是與代工廠合作，但是其采購額度都占到代工廠30%—70%的產(chǎn)能，不僅讓自己有一定的談判能力，也讓代工廠保持一定的市場競爭力，用最低的成本實現(xiàn)了合作雙方的共贏。

其實這種方式和人性是有矛盾的，因為人性的一面是貪欲，是對名利的追求，而商業(yè)的本質(zhì)是專注、專業(yè)、專一。當人性中的貪欲和商業(yè)的本質(zhì)產(chǎn)生沖突時，人往往抵抗不住自己的欲望，就會放棄商業(yè)的本質(zhì)，放縱人的欲望，特別是窮人家孩子出身的老板，特別喜歡用規(guī)模來證明自己，比如人前人后吹噓自己有多少個公司或控股多少個公司等等。而背離商業(yè)本質(zhì)的行為是成就不了企業(yè)的，只會讓企業(yè)死得更快，這些年跑路的老板，都是想把企業(yè)做大的，沒有想把企業(yè)做小的。

從文化的角度考慮，共同經(jīng)營需要磨合成本

當自己的能力不足時，合作是最好的模式，但是合作一定需要經(jīng)歷磨合的過程，付出相應(yīng)的成本，就像夫妻間相處融洽也是需要經(jīng)過磨合的圓融之后才可獲得一樣。但是企業(yè)之間的磨合會比夫妻之間的磨合難得多，因為夫妻之間有太多共同的目標和關(guān)注的事情，最重要的是夫妻之間都有百年好合的美好愿望，企業(yè)之間卻往往只有利益這一條紐帶，而這條紐帶在今天的企業(yè)之間非常脆弱，所以企業(yè)間的合作更有難度，更加考驗人性，也就不難理解“生意好做，伙計難搭”的古語了。

如果確定自己的公司獨立開展業(yè)務(wù)能力不足，又不能從市場上通過交易解決或者購買價格比較貴，是可以考慮開設(shè)公司的。如果自己獨立開公司，100%控股自然沒有問題，而如果需要和別人合作，就必須要考慮兩個公司之間的合作成本，因為兩家不一樣的公司，特別是不大按套路出牌的中小企業(yè)，做事風格、規(guī)則意識、文化背景是完全不一樣的，需要付出相當?shù)臅r間和精力磨合，這種情況下就會做得身心疲憊，結(jié)果通常是鬧掰，最后連朋友也做不了。濟南有一家我熟悉的企業(yè)，有自己的技術(shù)，想要開拓東北市場，就在吉林和一個企業(yè)合作成立了一家新公司，共同經(jīng)營，希望借助那家企業(yè)在當?shù)氐氖袌鲩_展業(yè)務(wù)，結(jié)果卻很快就鬧掰了。共同經(jīng)營，愿望很好，卻總是會因為兩家公司在管理理念、管理風格上的差異不能相互融入，最終難以繼續(xù)合作，所以企業(yè)間的合作最好由一方控股，完全擁有經(jīng)營權(quán)，在經(jīng)營層面讓一方完全說了算，另一方在重大決策上保留否決權(quán)即可，這種合作方式成功的勝算就要大得多。我的一個學(xué)生公司，也是出技術(shù)和另一個公司合作，他采取的方式是每年只收取一定的技術(shù)服務(wù)費，經(jīng)營完全交由對方去做，目前雙方合作得非常愉快，今年已掛牌新三板。類似這樣的模式其實很多，比如連鎖、加盟模式等都是不錯的選擇。

從風險的角度考慮，

控股也不一定就是說了算

大多數(shù)人通常會很自然地認為只要控股就能說了算，但是還有一個重要的因素即地域因素。如果是在異地合作開公司，即便是你控股，另一方說了不算，作為控股方也要考慮到對方不遵守規(guī)則怎么辦，如果對方不遵守規(guī)則，起訴似乎是很好的選擇，但是自古有云“強龍壓不住地頭蛇”，所以最終結(jié)果可能還是得不償失，倒霉的還是自己。我有一個學(xué)生在外省和一家企業(yè)合作成立新公司，雙方共同出資，我的學(xué)生占51%的股份，結(jié)果業(yè)務(wù)還沒開展，出資款就被合作方以莫名其妙的理由挪用了，新公司不了了之。我們大多也都會聽到類似的案例，比如以前的中外合資企業(yè)，雙方一旦有了矛盾，肯定是中方贏的居多，最后很“自豪”地把來自資本主義國家的公司趕跑了。

所以，企業(yè)之間的合作能用業(yè)務(wù)合作就不要用股權(quán)合作；即便是用了股權(quán)合作，也要考慮在不成熟的商業(yè)環(huán)境下的磨合成本，經(jīng)營權(quán)最好由其中的一家公司掌握；即便是控股，也要在能接受出現(xiàn)最壞結(jié)果的情況下進行合作。

合作最關(guān)鍵的是合作雙方對權(quán)利、責任、利益、風險的平衡，既要考慮在理性的情況下，也要考慮在非理性的情況下，如何確保雙方共贏，如何通過合作更大地發(fā)揮雙方優(yōu)勢，提升各自的競爭力，而不是為了自己的利益爭得你死我活。在合作程度上也不要頭腦發(fā)熱一竿子到底，即使有必要深度合作，也要逐步地由淺入深，從經(jīng)營層面到參股再到控股，一步一步地來，以避免兩敗俱傷。