公立醫院績效分配管理制度研究

王穎

[摘要]文章首先分析了公立醫院績效分配制度的現狀及影響，進一步提出績效分配制度存在的問題，并在此基礎上提出了相關建議，期望以此完善績效分配管理制度，推動公立醫院良性發展。

[關鍵詞]公立醫院；績效分配；管理制度

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.23.113

醫療衛生體制改革的深入開展，要求我們進一步對公立醫院運行機制進行規范。公立醫院運行要遵循公益性和社會效益原則，應切實解決人民群眾“看病難，看病貴”的問題。另外，醫療市場競爭逐漸加劇，完善醫院的績效分配管理制度是公立醫院生存和發展的關鍵。

1公立醫院績效分配制度現狀及影響

績效分配管理制度關系到每一位職工的切身利益，直接影響到醫院的整體效益。目前，大多數公立醫院還沿用以往“收減支提成”的分配方式。這種分配方式對醫院的影響體現為：初、中級職工數量多，對醫院影響力大，薪酬超過市場水平；高級職工數量少，對醫院發展起決定性的作用，但由于其貢獻并不能與薪酬相匹配，就會導致人才流失。這種初、中級職工對高級職工的“排擠”，直接導致職工薪酬含金量下降和醫院整體效益的下降。

2公立醫院績效分配制度存在的問題

2.1過分重視短期利益，忽略了戰略管理

新醫改政策的出臺，從醫院的戰略管理的角度，逐步取消藥品加成，破除“以藥補醫”；另外，降低藥品，大型設備檢查，耗材的價格，提高體現醫務人員服務價值的價格。這就要求公立醫院績效分配管理制度的改革必須以實現醫院的公益性為前提，只有這樣，才能促進公立醫院改革朝著健康的方向發展，進而最大限度地發揮公立醫院職工提供公益性服務的積極性，并兼顧公立醫院自身的長遠發展。

2.2績效分配體系不健全，績效考核指標不合理

醫院本身是一個由各類專業技術人員組成的機構，有醫護人員、醫療技術輔助人員、行政后勤人員等，結構多樣。不同類別人員的工作性質差別很大，但許多醫院考核指標比較統一，造成一些科室的績效分配不盡合理；也有一些醫院針對不同專業類別選取了不同的考核指標，但這些指標的合理性欠佳，比如，有些考核指標難以量化；有些難以反映實際工作量和服務質量；還有些不能完全體現按勞分配，缺乏有效性。

除了績效考核指標，績效分配的水平和結構在實踐中也未被充分考慮，致使職位之間及不同醫院同類工作之間缺乏對比，無法取得先進的分配方式調動職工的工作積極性。

2.3績效管理政策未被合理應用

①醫院全成本核算的理念未被實施到醫院的管理工作中，主要是成本消耗指標未被作為分配依據；其次存在“重事后成本管理，輕事前成本管理”的觀念。②預算管理制度流于形式，不能與成本控制和績效獎勵有機結合。

2.4人事制度不完善，阻礙了績效管理的步伐

各個公立醫院在生存與發展中的競爭歸根結底是人才的競爭。目前，盡管醫院管理者已經高度重視人才的培養與引進，管理團隊的建設，但相對滯后的人事制度還是制約了醫院的整體發展，阻礙了績效管理改革的步伐。一方面，醫院缺乏人事自主權，一些具有競爭價值的技術骨干，急需的業務人才無法被招聘進來，或只能以合同制的形式聘任，這使得他們的薪酬收入和福利待遇與他們對醫院的貢獻不相匹配，容易產生負面情緒，降低工作積極性，甚至造成人才流失；另一方面，一些在編人員缺乏職業素養，崗位的技術含量也不高，但醫院卻無法與其解除勞動合同。所以人事制度的改革要與績效管理并重，通過建立人才培養，培訓機制，進行后備人才的儲備，才能推動績效改革的順利實施。

3建立醫院績效分配管理制度的建議

3.1全面提升對績效管理工作的認識

從組織構架上，績效管理工作應實行院長負責制，以財務部門為中心，全院各科室在科室負責人的帶領下實行全員參與，包括制度的建立、執行和考核等。這樣，形成從領導到職工，從職能科室到業務科室互相配合的績效管理系統。通過參與，讓全體職工了解并認識績效管理的實施過程和意義，將其與自己的本職工作相掛鉤，不斷提升業務水平，承擔技術含量更高的工作。

3.2建立科學的績效管理體系

績效管理體系涉及績效考核指標，績效分配的水平與結構。醫院要充分考慮到不同部門，不同崗位的特點，從而制定出更加科學、合理、公平、公正的考核指標。本文以醫護人員為例，將平衡記分卡的應用引入，作為考核框架。具體操作如下：財務方面包括門急診量、門診住院次均費用、成本控制等；患者方面包括患者滿意度、投訴與糾紛、護理合格率、醫囑管理等；內部經營方面包括平均住院日、床位使用率、處方合格率、病歷管理等；學習與成長方面包括員工能力、教學與科研等。這些指標既體現了醫護人員的工齡、職稱、職務，又將考核與效益、責任、風險相掛鉤。在實際應用中，把人員分成不同的專業崗位，再把適合考核各崗位的指標引入并賦予不同的點值，即目標點數，是各崗位按目標要求應達到的預定點數。經過每個月的測評，以實測點數總和占目標點數總和的比例作為對各崗職工的評價，與其績效分配相掛鉤。

醫院內部在建立合理績效考核指標的同時，還應注重績效分配的水平。績效分配的水平是指職位之間及不同醫院同類工作之間的對比。其作用體現為：吸引，保留和激勵職工；控制勞動成本；塑造醫院形象。這就要求績效管理者要多多關注和借鑒其他醫院的績效管理水平，不斷提升自我，創造更大的吸引空間，加強人才的凝聚力。另外，在績效分配結構上，要綜合考慮醫院內不同職位所得薪酬之間的關系，明確相關科室，相關崗位的關聯性。

3.3合理應用績效管理政策

實行全成本核算制度并加強成本控制的力度。全成本核算重點強調全員性，全過程。指臨床、醫技、醫輔、行政后勤各部門共同參與，診療護理工作的全過程，物資材料計劃、采購、儲存、保管、使用的全部環節等。成本控制工作要貫穿于績效管理當中，作為重要的衡量依據。首先，對職能管理部門的考核，要改變“重事后成本管理，輕事前成本管理”的觀念，對各部門管轄的支出制定出預算的指標量，期末評價各部門成本管理是否達到預定的目標。對完成預定目標較好的部門在期末公示并予以一定的獎勵；對成本控制不善的部門不能僅以質否的方式懲罰，更要幫助其分析，評價其不合理性，爭取在下期得到較好的控制。其次，對成本消耗部門的考核，要以實現收益的多少來考核，將考核結果與部門的年度評價、負責人聘任、收入分配等掛鉤，督促各部門以消耗較低的成本來實現更大的收益，促使各部門重視成本效率，提高成本效益。

在實踐中，預算管理制度不是獨立存在的，它與成本控制、績效獎勵機制有效地結合在一起，使得醫院的整體管理流程更為有序。以預算松弛現象為例，上報預算計劃時，各科室都會擔心分到的資源過少，多報計劃，到期末發現剩余較多時，又會出現“用完計劃”的現象，對于整個醫院來說，就是一種浪費，不利于成本控制，這就需要與績效考核和業績評價相掛鉤，督促各個業務科室用最低的成本創造更多的收入。

3.4完善人事制度，完成人才隊伍的梯隊建設

人才的競爭是醫院競爭的最為關鍵的一環，要想留住并吸引更優秀的職工，醫院必須掌握人事主導權。在此基礎上，推行先進的績效管理制度，加強獎勵機制，建設人才培養與引進的機制，完成新老銜接，形成強大的人才梯隊。

綜上所述，績效分配管理制度是當今醫院管理中重要的舉措，對醫院的良性發展起到決定性的作用。面對當前醫療體制改革的推行，公立醫院應抓住這一契機，加快建設自身的績效分配管理制度，不斷探索，充分發揮其在醫院管理中的作用，完善醫院的管理模式。

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