普光氣田實施全員成本目標管理探討

何銳平

[摘要]自2014年下半年以來，國際原油巨幅下降，中石化上游企業紛紛出現巨額虧損。為應對和扭轉該局面中石化提出在油田板塊全力打好“戰寒冬、求生存、謀發展”攻堅戰。基于此背景，文章對中石化實施全員成本目標管理的初始背景、總體思路、普光氣田的具體做法、取得的成績、存在的問題及建議予以論述。

[關鍵詞]普光氣田；全員成本目標管理；預算控制；成本管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.23.111

1中石化實施全員成本目標管理的背景

2005—2009年，中石化油氣單位成本年均增加110元/噸，年均增幅10.5%；煉油完全費用年均增加8元/噸，年均增幅4.5%；化工產品完全加工費年均增加83元/噸，年均增幅6.5%；銷售完全費用年均增加17.5元/噸，年均增幅12.4%。這種成本不斷攀升的勢頭，不僅嚴重制約了公司經濟效益的提升，而且導致公司成本競爭優勢逐步減弱，成本管理問題逐步成為制約公司競爭力提升的突出矛盾。面對這一復雜局面，站在世界經濟全球化、提升公司國際競爭力的高度，中國石化于2009年12月做出了開展“持續推進全員成本目標管理”的決策部署，拉開了公司進一步強化成本管理的帷幕。

2持續推進全員成本目標管理的總體思路

為確保全員成本目標管理工作順利開展，公司確定了開展全員成本目標管理的總體思路：以提升公司價值為導向，以成本目標管理為核心，通過優化體制機制，創新管理手段，深入開展“建標、對標、追標、創標”，進一步健全完善成本管理體系和激勵約束機制，形成具有鮮明特色的系統優化、持續改善的成本管理機制，不斷增強公司成本競爭力。明確了全員成本目標管理工作的三個著力點：一是強化全面管理。對成本實施全員、全過程、全方位管理。二是強化目標管理。建立健全成本目標指標體系，并在全系統開展成本“對標”活動，并不斷進行指標改善和追超。三是強化長效機制的建立。實施循環遞進的“追標、創標”，逐步形成全員追求降本減費的長效機制、文化理念和成本管理模式。

3持續推進全員成本目標管理的主要做法

為確保持續推進全員成本目標管理工作有序、有效開展，普光分公司成立了全員成本目標管理工作領導小組，財務資產部作為領導小組辦公室負責日常工作的組織、協調。具體工作開展情況如下。

3.1完善和落實責任體系

普光分公司建立了部室、廠、車間、班組、員工五級成本管理責任體系。機關部室負責切塊成本；采氣廠、凈化廠負責本單位油氣生產及油氣處理成本；采氣區（車間）負責可控操作成本；班組（計量站）負責單站、單井、單聯合直接生產費用；崗位員工負責成本節點精細管理。

3.2建立“建標、對標、追標、創標”工作機制

通過持續、深入的“建標、對標、追標、創標”活動，實現成本指標和競爭力的不斷提升。一是全面“建標”。單位根據歷史最好水平的成本指標體系、經濟技術指標體系，以及集團先進、國內先進、國際同類先進企業的指標數據進行建標，同時結合實際分層級“建標”，并對相關數據進行動態管理，形成全面、分層級、動態的“對標”指標體系。二是分層“對標”。各層級將成本指標實際值與選定的成本指標進行“對標”，深入查找影響成本管理水平的關鍵因素和短板，分析存在的問題和差距。三是奮力“追標”。各單位在分層“對標”的基礎上，認真制定“追標”措施，在“追標”中不斷改進工作。四是持續“創標”。各層級健全和完善考評激勵制度，建立了“建標、對標、追標、創標”定期排名通報機制。通過定期排名通報引導企業爭先創優，實現“建標、對標、追標、創標”的良性循環。

3.3持續優化全面預算管理，增強成本控制力

①堅持生產技術方案與經濟效益相結合，科學編制高含硫氣田全面預算。一是根據高含硫生產工藝及產量預算指標，通過優化項目方案，確定生產維護工作量及各項生產指標；二是根據預算生產工作量，充分考慮高含硫成本消耗特性，確定全年成本預算方案。②深化全員目標成本管理，實現成本壓力的層層傳遞。從細化分解成本管理責任入手，按照分公司、廠級不同的成本控制主體，將成本預算進一步細化分解，分解落實到業務部門、基層單位，明確負責人；基層單位進一步分解落實到三級、四級單位，能夠進一步細分的費用，要分解至單集氣站、單井、單聯合裝置，明確責任人；形成自上而下、層層分解、責任清晰、目標明確的全員目標成本控制系統。③摸索探討，設立符合普光分公司成本控制實際的“成本管理三道防線”，具體包括“ERP預算控制防線”“預算外審批防線”和“考核兌現防線”?！癊RP預算控制防線”是指通過ERP系統基金中心預算控制及機關本部五費訂單預算控制，確保成本費用不超預算；“預算外審批防線”是指嚴格按《普光分公司預算管理辦法》的預算外審批流程進行審批，財務資產部根據審批結果進行預算的追加；“考核兌現防線”是指嚴格考核兌現，充分提高基層各單位控制成本的意識，將成本控制壓力層層傳遞到每一名員工。

3.4深化經濟活動分析，降本增效

①堅持總成本分析與單耗分析相結合、費用分析與工作量分析相結合、部門分析與切塊分析相結合的分析方法，緊密結合生產運行，全面提高經營分析的有用性。②開展單井、站分析，進而延伸至三條輸氣線路投入產出分析，摸索建立符合高含硫氣田的目標采氣成本分析模板。③開展凈化裝置單系列分析，摸索建立符合高含硫氣田的目標凈化成本分析模板。重點分析原料氣處理量、天然氣凈化率、含硫率、聯合裝置開車頻次、聯合裝置自耗氣等因素對目標成本的影響，找出內在規律，提出控制成本的合理措施。

4持續推進全面成本目標管理的成效

通過完善成本目標指標體系，落實成本管理責任，深入開展“建標、對標、追標、創標”活動，公司全員成本目標管理取得了初步成效。

4.1形成了濃厚的“比學趕幫超”成本管控氛圍

充分利用內部網絡、會議、宣傳欄、現場督導等形式，大力宣講開展全員成本目標管理的重要意義，宣傳推廣各單位涌現出的好經驗、好做法，在公司上下營造了“全員關心、全員參與”的成本管理氛圍。深入開展“比學趕幫超”“創先爭優”活動，不斷激發加強成本管控的緊迫感和使命感，全體員工加強成本控制的積極性和主動性進一步增強。

4.2成本指標、技術指標持續得到改善

①裝置檢修周期由1年延長至3年，檢修時間逐步縮短；設備國產化、技改工作有序推進實現成本大幅節約，單位天然氣完全成本及操作成本逐年持續降低；②普光氣田是能耗大戶，投產初期能耗就高達50萬噸標煤，隨著全員目標成本管理工作持續推進，單位綜合能耗逐年下降降幅高達5%以上；③員工責任意識明顯提高，非正常停機大幅減少；④水務成本持續降低，在中石化水務比賽排名大幅提升到第六名。

5全員目標成本管理工作中存在的問題及建義

5.1存在小本位主義思想，無大局意識

在年終考核和年初預算對接時，廠級單位存在小本位主義思想，采用兩個口徑。年終考核時羅列大量預算剔除因素，低報年度實際成本發生數，以求得到成本節約獎；年初預算對接時，以未剔除的全額發生成本數為基數，爭取年度預算，希望獲得比較寬松的年度成本預算。對此建議預算考核時采用與總部相同的預算剔除口徑；年初預算采用修正的增量預算與零基預算相結合的預算提包方法。同時需加強形勢宣傳，使大家有危機意識、全局意識和凝聚力。

5.2存在重生產輕成本現象

機關部室主要表現在對技術問題、項目進展能做到心中有數，但提及成本費用總是模棱兩可、臺賬不健全、不能做到單個項目日清日結，甚至切塊部室年終了不知切塊費用支出情況，向財務求助；廠級單位重生產輕成本問題更突出，未實現預算細分到班組、崗位員工分解；廠級考核指標重生產指標及運行指標，成本指標、成本運行管理占考核分值低。導致車間績效獎金發放與班組、員工降本減費、成本預算完成情況脫節，不利于全員降本增效深入開展。對此建議機關部室做好生產技術、成本管控兩手抓，發揮全員目標成本管理模范帶頭作用；廠級考核加大預算分解到班組、崗位員工及成本指標、成本運行管理的分值，真正激發全員參與成本管理、降本增效的積極性。

5.3結算不及時，影響了對標工作開展

由于結算不及時、成本臺賬不健全，導致對標指標計算結果失真，無法準確分析指標變動趨勢。建議明確成本結算不及時責任，對不及時辦理結算的責任人予以懲罰；可以將項目結算時間、懲罰條款作為合同內容予以列示，杜絕乙方單位結算不及時情況的發生；對于甲方經辦人辦理結算不及時具體分析，視情況予以懲罰。

參考文獻：

楊斌.油田企業推進全員成本目標管理的幾點建議[J].經濟研究參考，2012（16）.