淺析石油EPC項目采購管理

孫藝

[摘要]采購管理作為項目管理的重要組成和成本投入部分，關系著項目管理中的總承包方是否能夠達到預期的經濟利潤。石油EPC項目的管理方式通常采用美國項目管理學會（PMI）的項目管理理念，文章通過對石油EPC項目中的采購管理進行流程梳理，分析采購管理中需重點注意的關鍵環節，旨在通過加強關鍵環節的管理實現總承包方的利潤最大化。

[關鍵詞]石油；EPC項目；總承包方；項目管理；采購管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201623046

1概述

目前，大多數石油項目均采用了EPC（Engineering Procurement Construction）的項目管理模式——指整個項目由單一的總承包方或幾方聯合組成聯合體承攬整個項目的設計、采購、施工安裝、試運行等工作直至交付最終業主，并對項目的質量、安全、工期和造價等全部負責。不同于國際EPC工程建設，石油EPC項目不僅涵蓋了總承包方去海外參與投資和建設施工，還包括國際公司來總承包方所在國進行投資和建造施工。

在國際石油EPC項目中，公認以美國項目管理學會（PMI）的項目管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge）中的管理方法為準則進行項目管理，該學會將項目管理分為九大知識領域，分別為范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理和綜合管理。總承包方對采購管理要給予足夠重視不僅限于此，還因為通常一個項目中，采購成本會達到投資總成本的40%～70%，且所跨度時間幾乎貫穿于整個項目的生命周期，采購范圍也不僅包括了有形貨物的采購，如設備和材料等，還包括了無形貨物的采購，如技術咨詢服務、法律咨詢、圖紙設計、文件編制等。簡言之，采購管理具有投入多、時間長和產品多樣化的特點。

雖然采購管理的特點決定了采購不同種類產品需有不同的標準且要符合最終業主對質量和工期等的要求，但采購管理在流程上具有一定的共性，可大體分為兩個階段，即準備階段和執行階段。其中，準備階段包括了制訂采購計劃、詢報價和渠道選擇，執行階段即合同執行包括合同管理和收尾。文本將按照如上兩個階段對采購管理的流程進行梳理，分析出需重點注意的環節。

2采購管理的重點

2.1采購準備階段

項目啟動之初，根據項目的總體計劃和服務范圍以及施工過程中所需資源制訂采購計劃，需要考慮是否要采購、何時采購，采購何種產品數量多少等問題。同時，采購計劃還需考慮最終業主對項目的技術、質量和工期等要求。一份詳盡且貼近項目需求的采購計劃不僅決定了某類產品應何時進行詢報價采購，還影響了后續整個采購的順利執行。

根據采購計劃以及最終業主對項目的技術和質量要求，總承包方向一定范圍內的供應商發送詢價進行招投標，通常所詢價的供應商屬于總承包方的合格供應商且在短名單中，以便縮小詢價范圍，減少工作量。供應商在符合技術標后，按照技術要求和供貨范圍可開始商務報價。總承包方綜合評判技術標和商務標后，選定出中標方并向中標方發送中標通知書。

此外，為了方便后續商務談判，總承包方可以在招標時將稍后要簽訂的合同范本提供給投標的供應商，讓其在投商務標時確認合同范本，避免了后續在簽訂合同文本時進行長時間的談判。一般來說，總承包方應有專門的不同采購類別的合同范本，根據產品的不同，選擇對應不同的合同文本，例如國內采購的貨物文本不同于國際采購貨物的文本，法律咨詢服務的合同文本又區別于監理服務的合同文本。標準化合同范本的管理有利于總承包方根據實際情況以及之前的EPC經驗進行合同范本的優化，減少合同文本帶來的法律風險。

2.2采購執行階段

采購執行階段包括了合同管理和收尾兩個部分。合同管理又包含了合同簽約履約控制和質量控制兩方面，其中履約是指是否供應商和總承包方履行了合同所簽訂的條款，質量控制即是供應商所提供的產品是否滿足了技術要求。合同收尾是指在采購合同履行完畢，或因故中斷以后，所開展的各種采購結算和交接決算的過程，包括對采購的貨物和服務進行最后驗收，確認合同已經完成以及解決進展中所遺留的問題等工作。

在總承包方與供應商簽約合同時，總承包方為了壓縮成本，實現降本增效的目的，在合同的付款條款中減少預付款比例，甚至可以將付款節點改為服務完成或貨物到達目的地驗收合格以及背靠背簽訂成最終業主驗收合格時支付。在質保金方面，扣留質保金明顯比供應商開立質保保函更能減少總承包方的資金支出，節省資金成本，同時還可以加大質保金扣留的比例。在付款方式上除國際采購無法避免常規的信用證議付以外，其他服務支持或采購可以考慮銀行承兌匯票等非電匯形式，也可進一步減少總承包方的資金成本，達到降本增效，利潤最大化的目的。

在履行已簽訂合同時，按照項目管理制度及時向項目的各個管理層匯報合同執行情況，避免瞞報漏報，特別是重大的石油EPC項目，可以做定期的跟蹤簡報以方便項目高級管理層知曉項目每個層次的進展，及時對后續的項目執行工作給予建議。特別是當雙方遇到合同爭執或執行與合同條款有偏差時，總承包方除需及時向管理層匯報以外，還應盡快咨詢法務部門或相關的專業律所，以避免法律風險進一步擴大。

在質量控制方面，若總承包方采購的是某一產品或材料，則根據產品的情況考慮是否在生產過程中派遣監理入駐，以控制產品的質量，保證產品在生產建造時符合技術要求，同時，在產品出廠時，對于關鍵設備的FAT，除監理在場以外，總承包方也應派遣相關人員共同參與。產品出廠后的運輸以及涉及的報關清單等，應與供應商在合同簽約時就明確運輸或報關清關的責任，并在產品運抵目的地時，做好驗收工作。在驗收時，總承包方應特別注意文件資料的交付情況，特別是國內的供應商，文件資料部分一直是薄弱環節，而通常最終業主是國際公司，對文件資料的要求一直很高，所以必須予以重視。可在合同簽約時即有專門的附件規定文件資料的提交范圍、格式和字體等要求。在合同中可以規定若文件資料不符合要求，則視為產品未通過驗收，以督促供應商及時提交符合要求的文件資料，避免影響整體的項目進度。

另外，在項目文控方面，除按照業主要求提交相關的文件以外，總承包方內部不僅有整個EPC項目的文件存檔，還應有針對每類采購產品的文件存檔，所存檔文件包括了從該類產品的招投標直至合同執行結束，使得整個采購過程具有書面追溯性，也使得整個EPC項目的內控管理更完善。

最后，在整個采購結束后，應對供應商進行內部評價，以便作為下次采購的參考，同時，也可根據采購的執行情況，不斷完善總承包方內部的供應商體系建設，進一步加強供應商管理，定期做好合格供應商的維護。

3建議

每個石油EPC項目的實際情況均有所不同，所投資或建造施工的標的也不完全一樣，但就采購管理而言，流程均是萬變不離其宗。做好采購管理可以幫助總承包方盡可能地降低項目成本，特別是加強合同內控管理并做好供應商管理，定期更新供應商資料維護等工作，更有助于總承包方在項目啟動之時，就快速選定招投標的短名單，節省項目時間。雖然總承包方希望項目利潤最大化，盡可能地減少成本，但在采購時，也應處于整個EPC項目的戰略高度，不僅關注于成本，更要關注于質量，以為客戶提供優質服務為目的，維護好市場的同時更有利于開拓后續市場。

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