打造公司特種部隊

王宇航

隨著公司市場規模與組織體系越來越大，企業領導者會發現，大企業病是每一家企業在長大過程中都逃不過的魔咒，它會如黑洞一樣吞噬一切與效率、價值有關的正向傳遞。當一家大公司想要轉型占領新的領域，做出顛覆性創新產品的時候，往往會敗得很慘。這樣的例子其實很多，摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟不一而足，大公司體制內創新的困境已經成為常態。

大公司面臨的窘境

組織，本質上是一個“系統”。當原本分散的、彼此無關的、相對獨立的各個事物，形成了一個具有整體結構與功能的新“系統”時，“組織”就形成了。組織管理的目的，就是為了降低系統中的不確定性，確保公司這一“系統”能夠按照企業戰略運轉。但創新本身就是一種不確定性，追求組織穩定性與追求創新之間，一定有著某種神秘的排斥力。

大公司是如何扼殺創新的？增長與創新論壇研究員維塞爾描述了這樣一幅景象，“經驗老到的經理人總能讓自己的員工乖乖地離開創新探索的藝術之道，轉而埋頭追求如何實現交付的科學之路。他們會教員工如何提高效率，充分利用好現有資產和分銷渠道，同時對公司最優質的客戶言聽計從。”

大公司當然具有創新能力，能夠拿出創新成果。但是大公司往往面臨著股東的壓力，需要格外關注盈利和投資回報。而創新往往意味著血本無歸的風險。正是因為這個矛盾，大公司的創新容易陷入困境。

大公司的每個制度都經過數十年甚至幾十年的時間，驗證了其合理性甚至必要性，事實上將會淘汰那些有創新渴望，卻無法嚴絲合縫符合制度化要求的員工。當公司對員工的要求是制度化的時候，那就只能得到適應制度化工作模式的員工，而無法得到適應創新要求的員工；而當公司行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應制度化管理的員工做出創新項目的時候，這就是南轅北轍。

所以大公司需要建立一支特種部隊，跳出組織內部的種種束縛，在體外去發現創新的可能。搜狐時代的搜狗輸入法叫好不叫座，在分拆搜狗公司以后，才實現了真正的騰飛；曾火爆全國的微博也并非是由新浪北京總部做出，而是其廣州團隊的產品；騰訊的微信更是由遠離深圳總部的廣州研究院研發出來的；而淘寶網的誕生，則是由淘寶早期秘密成立團隊在湖畔花園重新創業的成果。

哈佛教授克里斯坦森曾在《創新者的窘境》一書中，定義了企業常見并獨立的創新方式：延續性創新與顛覆性創新。在延續性創新競爭環境之下，領先者總是能保持領先地位；而在破壞性創新的競爭環境之下，領先者總是被后來者掀翻馬下。二者像磁極一樣，相對存在而不共存。

創新特種部隊的成果應該是二者的兼容體。以雷神為例，它基于海爾硬件優勢，進行延續性創新；從2014年第一款產品上市，融資已經三輪，估值超過6億元，其模式的顛覆性已經引起眾多企業的側目。微信同樣如此。它是免費短信聊天軟件Kik與語音聊天軟件Talkbox的延續性創新產品，在上線搖一搖、朋友圈、紅包等創新功能后，質變為一個顛覆性產品，逐步占領了移動互聯網時代人們的社交通訊方式。

特種部隊的三項能力

由此可見，體外創新在互聯網時代非但不是個例，反而正在成為市場上一種隱形的主流創新方式。那么是什么變化推動了體外創新的流行，企業的創新特種部隊又該具備哪些能力？

第一，單點資源的極致整合。

大部分企業通常都會犯一個同樣的錯誤：把所有與價值生產相關的環節納入自己的組織體系內。在生產資源分布式存在的今天，這樣的產業鏈垂直整合反而成為了企業創新的最大阻礙。

小米除了“做一款發燒手機”的頂層設計以外，并不掌握制造手機的任何一個環節，僅僅通過資源整合，就做出了打敗諾基亞、華為這類掌握全鏈條巨頭的產品。“核心資源+整合能力”將是創新特種部隊能力的標配，新形勢對公司資源掌控能力訴求的松綁，也為體外創新打下了基礎。

第二，打碎組織，化整為零。

臃腫的大公司想在這個快速變革的時代調頭，意味著更高的風險和時間成本。如果將這個大架構化為眾多的小組織，則會有所不同。

張瑞敏的巨型海爾，在面對個性化需求非常明顯、單次需求量級減少但品質提升的時代，曾經遭遇了嚴重的管理營銷危機。隨著海爾內部的化整為零，成功轉型服務商，在細化產品，應對客戶“小需求”上創新不斷。

蘋果以創新聞名業內，這家時尚的科技組織，是全球同類規模公司中，擁有最多小組織的。這些小的組織，搭建起了蘋果持之以恒的創新力。

移動互聯網時代，節奏開始不斷加快，大公司開始主動瘦身，分裂成眾多小的個體，它們將化身一支支特種部隊，像神經末梢一樣，為體外創新搭建起敏感的觸覺。

第三，以創造力代替勞動力。

在勞動時代，我們強調每一顆螺絲釘的勞動力，個體與個體間盡管存在差異，但數量上的差異不足以顛覆價值鏈；在互聯網浪潮里，市場更看重每個團體引擎的創造力，創造力之間的不同，決定了個體組織能產生怎樣的能量。

如知名淘品牌韓都衣舍，它是一個平臺—由270個“三人團”組成的平臺，每個“三人團”都是一個獨立的經營者。270個“三人團”，就是270個創新單元，也是270個決策單元，270個經營單元。任何一個決策失誤，都不至于整體失誤；任何一個經營成功，資源就可以向它優化組合傾斜。這就是分布式戰略決定的組織。

韓都衣舍的小團隊作戰再次證明，個人和團隊不再是組織的附庸，自由人自由聯合、自由人自由折騰，這樣的組合正成為新主流。個體與團隊的創造力不再受制于組織的束縛，時代的寬闊場景，為每一分創造力都留下了足夠寬的圓夢空間。所以企業的特種部隊強調的不是人員規模，而是強大的創造力。

風起云涌的移動互聯網時代里，改革、風口、浪潮……讓市場震動的詞匯像六月的梅雨一樣連綿不絕，變化成為常態。不斷迭代求變將是企業未來的生存法則，打造一支體外創新的特種部隊，讓它們遠離組織束縛，獲得充分的自由和制度的松綁，這或將是企業謀劃未來的最優解。