三維重塑營銷

陳春花

一套好的營銷戰略，往往沒有一錘定音的果斷和快感。它在追求極致和簡單化的同時，需要尋求更多論證支點，做到謀定而動，將時間、空間、合適的事情這三個維度顧及周全。

對于我來說，營銷的本質就是簡單化。很多營銷做得好的企業都是運用最簡單的思想，達到最好的效果。例如杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”、雀巢咖啡的“味道好極了”、沃爾瑪的“總是用最低價格銷售”等。

不過你可能會問，對于營銷戰略來說：“什么時候才是合適的時間？怎樣才算好的戰略？什么事情才是合適的事情？”我用坐標的三個維度來闡述我的觀點。

第一個維度：時間坐標

我認為，營銷就是在合適的時間、合適的地點做合適的事情。所以我們選擇營銷戰略的時候，不能夠只是評估這個戰略的基本因素，還應該考慮它的時間坐標。

但是，營銷戰略的時間坐標并不是以時間為單位的，而是以市場關鍵要素為單位的，以家電行業在中國市場的表現為例：

你的營銷就應該與這些時間段相匹配。我們看到海爾、美的、格力、創維、TCL等在相應的時間做了相應的事情，所以一直處在領先的地位，長虹的被動就是一直停留在價格這個時間段，最終導致現在的結果 。

在家電行業發展的例子中，營銷戰略的時間坐標只能夠是以市場關鍵要素的持續時間為基準。當市場關鍵要素的持續時間改變，新的市場關鍵要素產生，便是一個自然時間單位的結束與開始。

因此，我們需要分析的是在任何一個自然時間段內，市場的關鍵要素是什么，而不是我們自己擅長做什么。我們不能以自己大發展時間作為參考坐標，只能以市場關鍵要素作為參照標準，只有這樣做的企業才是在時間坐標上選好了位置。

在營銷戰略的時間坐標上，我們通常出現這樣一些誤區：

第一，過度關注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。

中國本土的零售企業，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是圈地和擴大市場區域。但是在今天的中國零售市場，零售業的市場關鍵要素不是圈地和市場區域，而是對于消費者的理解和單店的盈利能力。

所以，當我們看到沃爾瑪快速擴張的時候，一定要知道擴張不是關鍵要素，單店運營能力和理解消費者才是沃爾瑪的選擇基礎。看到中國本土零售商希望通過“跑馬圈地”來占據有利地位，真真實實擔心規?？焖贁U張和經營能力嚴重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業。

第二，簡單理解市場，忽略了市場內在變化，常常把營銷創新誤解為市場的變化。

如今中國的汽車行業，在短短不到3年的時間里，汽車業的營銷創新不斷涌現，如會展營銷和事件營銷在汽車業的運用、奇瑞QQ的時尚營銷、君威的文化營銷、新藍鳥的概念營銷等。但汽車生產商也發現，原來行之有效的市場策略正在失效——價格戰不靈了，新車型玩不轉了，廣告更難起作用了，營銷創新也不能夠帶動疲軟的汽車市場。

目前，汽車行業在我國市場上，其關鍵要素不是營銷創新，其關鍵要素是目標顧客的解決方案。所以，能夠滿足目標顧客的解決方案的汽車產品仍然是占據市場并脫離價格戰的怪圈，做得好的奧迪、寶馬正是如此。

第二個維度：空間坐標

與上一個問題一樣，如果營銷是在合適時間、合適的地點做合適的事情，那么就需要回答什么是營銷戰略的空間坐標這個問題上。

營銷戰略的空間坐標不是以市場所處的空間為坐標的，而是以對于實現顧客價值的定位為坐標的，也就是在實現顧客價值的哪一點上你能夠有所作為，那么這一點就是你的空間坐標。

比如，IBM提出的“服務轉型”。1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務：使企業能夠通過信息系統增加企業整體的運營競爭力，而不是單個員工的工作效率！從這樣一個概念出發，郭士納帶領IBM開始了著名的“服務轉型”。

郭士納以他做服務和消費品的經驗，給IBM指出了一個新的邏輯：技術與功能都不等于客戶價值，創造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創造出商業價值，而不完全在于技術本身。

這一主張是劃時代的，因為這等于指出了微軟、英特爾這批公司的“要穴”——微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案！

到2001年，IBM的服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。IBM在為顧客解決方案這一點上最能夠提升顧客價值，因此解決方案就成了IBM的營銷戰略的空間坐標，以此IBM也獲得了巨大的市場空間。

然而，隨著互聯網的發展，尤其是受移動互聯網的沖擊，IBM目前的處境并不好，這個“藍色巨人”2015年的營收和利潤均出現大幅下滑，并經歷了大規模裁員，所以IBM提出了“認知商業戰略”，謀求再次轉型。

營銷戰略在空間坐標上的誤區表現在以下幾個方面：

第一，不斷追求產品的變化，誤以為這是實現顧客價值的方法。

20世紀最偉大的產品是什么？英國一家機構的結論是：抽水馬桶。 美國《財富》評選20世紀最杰出的產品，曲別針（1900年）、安全剃須刀（1903年）、拉鎖（1913年）、胸罩（1914年）、創可貼（1921年）、月經棉條（1931年）、袖珍簡裝書（1935年）、無帶平跟鞋（1936年）、家用膠布（1942年）、插拼玩具（1958年）、滑板（20世紀50年代）、尼龍搭扣（維可牢，1954年）、尿不濕（1961年）、粘貼式便條（1981年）。這些產品與國際互聯網、英特爾微處理器、施樂復印機和傳真機、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機等這些并列齊名。

看到這些產品，我相信你會同意這樣一個觀點：產品變化并不是實現顧客價值的方法，一個產品當它能夠體現顧客價值的時候，本身就決定了它的存在。如果我們不斷地追求產品的變化，而忽略產品對于顧客價值的單純功能，結果一定會導致產品偏離了顧客價值這條軌跡。真正有生命力的產品，是那些真正簡單而便捷滿足了顧客需求的產品。

第二，過度關注促銷、廣告、服務，誤以為這些都是顧客需要的東西。

實現顧客價值的關鍵是確定什么才是顧客的價值。從我們引入菲利普·科特勒的4P理論開始，在中國市場上，人們開始打價格戰、服務戰、促銷戰、廣告戰，但是對于消費者而言，這些手段帶來的直接與間接的影響是什么，我相信大家沒有認真分析。

表面上看，加大廣告宣傳，帶來了銷售額的增長，增加了顧客的滿意度，打折是消費者喜歡的，能夠促銷就一定會有效果，這些都是真的，你可以實實在在地看到。但是沒有人愿意真正分析這些結果最后能夠獲得一個關鍵的東西：顧客的忠誠度。我相信這些方式與顧客忠誠度沒有一個正相關的聯系，因此也就看到我們在營銷市場上的混戰和無奈。顧客要的還是產品本身，請永遠記住這一點。

第三個維度：合適的事情

如果營銷是在合適時間、合適地點做合適的事情，那我們最后需要回答的是，什么才是營銷戰略所選擇的合適事情。

營銷戰略所選擇的合適的事情就是能夠反映市場關鍵要素的時間坐標和能夠實現顧客價值的空間坐標的結合點。這個結合點就是所謂的關聯性，如今我們所有的社會活動內容都在這個層面上產生，而且連接著社會資本和商業價值。

以日本本田摩托在美國市場的營銷戰略為例。有關資料顯示，20世紀五六十年代的美國，是哈利·戴維森的美國，這個只生產重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額曾一度高達70%。可以想象，本田摩托要想在美國闖出一片天地的難度。

經過前期的試探之后，本田認為哈利·戴維森在重型摩托車上太強了，以至于消費者根本就不會接受哈利·戴維森生產輕型摩托車的事實。于是本田用一款完全沒有競爭對手、價格僅為美國大多數摩托五分之一的小型輕便摩托車打入了美國市場。而這款摩托在當時的哈利·戴維森看來不過是工藝精致的“玩具”。

就這樣，為消費者提供截然不同的選擇的本田，通過一系列的有效營銷措施，市場占有率疾升到80%，從而成為美國摩托車市場的新王者。

我們回到上面的方法上來分析。本田進入美國的時候，摩托車市場的關鍵要素是給消費者提供不同的選擇，而從顧客的價值實現上來說本田能夠創造價格僅為美國大多數摩托五分之一的小型輕便摩托車。

因此，本田的營銷戰略的時間坐標是不同的選擇，而空間坐標是小型、輕便、便宜的摩托車，符合兩者的結合點就是本田摩托車在美國市場的定位。比如當年海爾通過服務支撐品牌，比如聯想通過渠道增值提升競爭力，比如格蘭仕通過整合全球微波爐產業鏈獲得成本優勢等。

無論是在過去，還是在互聯網尤其是移動互聯網蓬勃發展的今天，我們都必須牢牢把握營銷戰略的三個維度：時間、空間、適合的事情，只有將三者相結合，才能避免營銷誤區，制定出適合自身發展的營銷戰略。