商業進化，模式生長

清晰地了解企業的生命周期過程，對于轉型期的企業來說非常關鍵。但更重要的是，要找出一條可循的規律路徑，在轉型過程中采取相應的措施，規避有可能發生的謬誤和偏差。

企業轉型這個話題似乎已經被太多人詮釋和說明過，但是有趣的是，迄今為止關于什么是企業轉型，以及如何找到企業轉型中的內在規律，并且采取相應的舉措，似乎并沒有一個完整的解釋。

我認為有必要對企業轉型進行一個清晰的界定，并且探尋其中的內在規律，為身處其中的企業管理者找出一條可循的規律路徑。更重要的是，在轉型過程中如何采取相應的措施，規避有可能在這個過程中發生的種種謬誤和偏差。

企業運營的兩種基本力量

在探究企業轉型這個宏大話題的時候，我們需要以簡馭繁，也就是將這個宏大命題回到根本性的思考和界定上來。如果我們回到企業經營的根本，會看到企業的經營中有兩種根本性的內在力量在交織相互作用。

一種是向外拓展市場、擴大市場份額，因此需要不斷有新產品、新服務，乃至新模式創造出來。這種力量從企業端萌發，在產業界蔓延，一個來自于產品的創新或者新模式的創新，可能會催生一系列的效仿者和跟隨者，最終成為產業的大趨勢，并且成為推動產業革新的蔚為大觀的宏大力量。

另外一種力量，是關于控制、約束、精益求精、追求效率，這是在既定模式下進行持續改良、跟進，并且追求利潤最大化的結果。這種力量使得初生的各種產品、服務、模式得以持續改進，不斷優化，最終在原有模式下產生諸多變種，并且為企業創造持久的利潤。

如果用陰陽的觀點來看待企業，在企業經營中這兩種同時并存、相互交織、不可或缺、互相促進的力量，就是新的產品或者新的模式的創新，我們稱之為商業模式創新，以及在此基礎上不斷的效率優化，我們將它稱為運營模式再造。

在此基礎上，我們可以用中國先賢所發明的這張太極圖，將這兩種互相依存、緊密不分的力量列示于此。通過這張圖的進一步細分，也就是對這張圖的四部分切分的考慮，可以讓我們產生對于企業轉型更深入的洞察。

站在產業角度，這張太極圖從A點到B點、C點、D點，一直以最后回到A′點，詮釋了一個產業從發生、成長、成熟乃至消亡的全生命周期過程。對于身處每一個產業中的企業來說，清晰地了解目前產業的階段，以及未來的走勢，并且慎重思索自身的定位和未來的轉型舉措，將是非常關鍵的。

太極規律的四個階段

我們將這四個階段稱為企業轉型的四階段，跨越四個階段稱為企業轉型的四步驟。

從A到B的第一階段，是產品和模式從無到有，逐漸摸索、打磨，和新產業逐漸興起的階段。這個階段的特征是草創，是一個萬物生發，但是很難確定誰能夠笑到最后的階段。

今天的全球汽車產業似乎正在經歷這個階段。以無人駕駛汽車為代表的未來汽車，似乎大有替代現有汽車的趨勢，即便是像沃爾沃、寶馬這樣的以穩健著稱的傳統車企，也開始大舉進入無人駕駛汽車領域，進行積極的嘗試。

沃爾沃就希望在通過中國推出100輛無人駕駛汽車進行測試，進而探索解決中國復雜的交通污染和交通事故問題，比它們更早提出無人駕駛車構想的是那些互聯網公司，包括谷歌、微軟乃至蘋果。時至今日這一構想雖然被大多數汽車企業所接受，但是展望大規模的推進似乎又渺茫無期。

在這個萬物生長的階段，任何一個試圖進行這種大膽的創新、冒險探索式的企業都要做好失敗的準備，甚至血本無歸的準備。但是正是這種萬物競發的獨特過程，不斷打磨和嘗試那些新想法、新模式、新產品，最終可以從讓產業從第一階段沖到第二階段。

產業周期的第二階段的特征，是模式的不斷成型和確認，它的根本特征是對空白市場的迅速占領和擴張。在這個階段，市場和消費者已經接受了某種新模式，或者某種新產品，迅速擴張成為他們的必須之選。這種擴張包括在不同的細分市場，也包含在不同的地域市場。

以BAT為首的中國互聯網公司的成功，就是這一模式成功的典范。

阿里巴巴并沒有創造完全新型的電子商務模式，它的成功最初就是對易貝模式在中國的本土化改造。當然面對易貝們在中國的美國式復制，精明的本土經營者阿里巴巴看到了不同于美國市場的中國特點：消費者和商家之間難以建立基本的信任關系，以及二手產品在中國因為中產階級尚未崛起，所以并沒有廣闊的市場。因此對原有的易貝模式進行改造之后，攜帶著支付寶和新產品銷售模式的阿里巴巴，就在這一領域異軍突起。

騰訊最初在QQ產品上的巨大成功，所采用的也正是對原有代理產品ICQ的改造，并且將它從很重的客戶機服務器模式，改造為今天看來都頗具前瞻性的云端模式，從而使得消費者跨平臺的操作和輕量化的使用成為可能。改造原有模式，突破那個市場的臨界點，并且在各個細分市場獲取成功是第二階段的關鍵特點。

當空白市場被充分占領，消費者也被充分服務之后，僅有這樣的新產品或者新模式，已不足以在市場上獲得持久的成功，這時的企業要么重新進行新的商業模式、新的產品與服務的創新與探索，重新回到一二階段進行左側的循環。要么就進入到這個太極圖的右側，通過對已經成熟的模式進行持續的優化和改造，通過提升效率獲得成功，在這一方面東亞企業被證明是非常擅長的。

從早年在日本和韓國汽車產業的崛起，就可以看出對原有汽車的經濟型設計、使用和改造，正是以豐田為代表的車企成功的基因。

以小米為代表的中國電子電器制造業所重復的正是這樣一個模式。他們并沒有創造全新的產品和技術，但是通過引入互聯網手段強化營銷，從而使得對原有產品的成本結構進行了大規模的調整，增強了新的競爭力。

當然也有人會質疑，說小米創造了獨特的營銷模式，特別是與顧客互動的產品創新的收集方式，但是這一切都不是問題的關鍵，這依舊是對原有產品和模式的再次優化。小米模式的背景板是非常清楚的，那就是以安卓作為技術平臺，并且復制蘋果的營銷模式。

在這個第三階段，有大量的追求卓越的企業可以施展自己的才華，因為針對不同細分市場的效率優化的空間往往是非常巨大的。沒有哪個企業可以在變化的時代里維持一種成本結構，也沒有哪個企業可以在瞬息萬變的市場中讓質量停步不前。因此對原有產品的持續更新和改造，是每個企業需要認真持續下功夫的基本功。

從第三階段到第四階段，是企業為了維持自身的成本結構和市場地位，不斷進行并購重組和產能擴張，其根本動因在于找到更低廉的產品生產者，通過規模化的方式占據市場的領導地位。

但是，當企業進入到這個階段之后我們會發現，雖然它獲得了暫時的領導地位，但是企業的模式也被高度的僵化和固化，它的進一步提升和改變會變的愈發困難，這個階段恰恰就是破壞式創新理論提出者克里斯坦森教授所說的“創新者的困境”：成功企業的成功管理，使得企業無法進行破壞式的創新，并成為企業衰敗的原因。

企業轉型的四個步驟

圍繞企業在全生命周期中，依循產業發展規律所經歷的四個階段，我們就會知道企業轉型會經歷四個關鍵性的步驟。

第一個步驟是從階段一到階段二，對于那些初創成功的企業來說，適時的從階段一進入到階段二是極其重要的。但是這個過程很難把握，有時似乎也不知道何時是一個恰當的時機。在創新擴散理論當中，將這一階段描繪為增長的鴻溝。所謂增長的鴻溝，就是說如何能夠從初創期的小市場、小規模跨越攀升到模式逐漸成型的主流市場和大規模交易。很多企業無法實現這一過程的跨越，因此不得不維持長期的小規模，甚至最終退出市場。

今天中國市場上的打車軟件領域，正在上演著跨越鴻溝的一幕。

成立僅僅五年的滴滴出行，作為中國今天打車軟件的王者，其實還沒有走出轉型的第一步。因為在產業生命周期的第一階段，包括滴滴、優步、易到、神州等在內的諸多打車軟件公司，依舊在進行著白熱化的市場爭奪和拉鋸式的進退攻防。去年曾經通過高額補貼，以及成功并購快滴，從而快速站上市場領導地位的滴滴出行，攜著高達90%的市場份額，在2016年年初的時候稍微大意了一把，試圖將已經有的打車補貼暫緩使用。結果易到打車利用樂視所注入的充沛資金，啟動了買一增一的預存補貼方式，迅速吸引了眾多個人和企業用戶加入易到，在專車領域迅速建立了客戶黏性。

同時，優步打車也繼續保持著強大的攻勢，腹背受敵的滴滴出行能否從第一階段轉型進入第二階段，完成第一步驟的轉型，從而占領穩定的市場份額，實在讓人捏了一把汗。相比較而言，易到打車基本上可以認為已經進入到第二階段，順利的完成了第一步驟的轉型，因為它們已經獲得了穩定的客戶群，并且在專車市場占據了強大的市場影響力。同時隨著樂視的持續投入，易到正在被樂視打造成新的電商平臺的一部分，因此這一更加強化的客戶黏性，會使得易到專車穩固這一轉型的成果。

因此，新的模式的成型、穩定，一定是隨著穩定的客戶群和放量的市場作為結果出現的，這一標志性的結果是企業跨越創新的鴻溝，從第一階段進入第二階段，完成轉型第一步驟的重要標志。

對很多創新型的企業來說，完成這一轉型步驟之后，他們會延續著持續的創新做法，繼續在第一階段進行布局，從而不斷地尋找從第一階段進入第二階段的創新和轉型。阿里巴巴今天所做的正是這樣一個布局。

阿里巴巴的創新人馬云和他的高管團隊是精于戰略的高手，也可能因為他們也是洞察太極文化的高手，他們對阿里巴巴進入到企業轉型的第二階段所具有的看似穩固的市場地位，一直心存敬畏。因此他們試圖在這樣一個占有先機的時期，不斷地尋求下一步的轉型，也正如馬云所說“修屋頂要趁陽光燦爛的時候”。

而這個陽光燦爛的修屋頂的時間，恰恰就在產業發展的C點這個階段。阿里巴巴一方面在電商領域進行新的創新型的嘗試，同時將精力轉移到云計算、大數據，乃至在其他相關的多個行業進行多產業的布局，包括傳媒、影視、文化領域，正是試圖打造一個更加穩定的、多元化的新型模式。這一多元化布局的嘗試，恰恰又回到了企業轉型的第一階段，也就是不確定的試錯階段。我們相信阿里巴巴借助龐大的資金，在這個階段長期試錯，一定能夠找出未來穩定持續發展的空間。

今天的阿里云計算雖然從規模上尚不足以支撐這個龐大體量公司的持續發展，但是其增長速度和獲利能力已經被業界認可，似乎正在塑造著阿里巴巴轉型的第一步驟。

通過我們的研究，發現那些試圖從第二階段進入到第三階段的企業，往往不是精于創新的企業，而是那些對別人的模式進行持續改造并借鑒，并且能在效率優化方面勝出他人的企業。也就是說我們可以將公司分為兩大類，一類是精于商業模式創新的企業，一類是精于運營模式再造的企業。對于那些精于運營模式再造的企業來說，當他們看到新的商業模式在產業周期的第二階段獲得巨大成功之后，他們所做的就是拿來主義，復制那個模式，但是比原有的競爭對手做得更好，做得更優。在電商領域的京東公司就是這樣的典范。

完成從第二階段到第三階段的第二步驟轉型，依靠的是企業的精益管理能力和持續不斷的優化能力，這個階段企業的特點，不是那種高大上和創新，而是肯干、精益求精、肯吃苦，從而從更多企業中殺出重圍，找到自己在效率方面的立足之本。

互聯網的出現對眾多企業實現這一轉型提供了絕佳的工具和方法，可以說各行各業今天所出現的電商的改造，對傳統渠道的剔除，與客戶直接建立關系的運營方式，都是第二步驟轉型的顯著特征。這一過程雖然也創造了獨特的客戶價值，但是從商業模式的顛覆來講，往往并沒有根本性的突破。

有些企業就會攜著自己已經構筑的成本優勢和管理優勢進入到第四階段，進行并購和整合。在這個階段進行并購和整合的基礎，是超出行業平均水平的運營能力，如果沒有這樣的運營能力和管理能力的輸出，進行擴大規模的布局，以及相關的并購和整合，將是非常危險的。因為這個階段有可能會消耗企業原有的管理資源，只有那些在運營效率上被證明非常成功的企業，才有可能在這個階段勝出。

富士康斥資35億美元收購電子行業的翹楚夏普公司，正是這一戲碼的充分詮釋。富士康作為一家傳統制造型的企業，在運營效率方面當之無愧的是全球的翹楚，這也是包括蘋果公司在內的眾多電子業巨頭依賴于它的重要原因。并購了夏普的富士康，需要將它自己高超的管理技能和運營方式，注入這家依舊有著強大技術基礎的日本企業，并且在效率方面激活這家企業，否則就會將夏普原有的經營弊端帶進來，這樣的并購就顯得沒有任何意義。

當然，富士康看中的是夏普在OLED屏上的技術儲備，能否為富士康開啟顛覆性的新業務，我們還要拭目以待。

當然有一些公司所進行的產業整合不在這個階段，他們所收購的技術型公司處于剛才我們講到的阿里巴巴的第二階段向第一階段的新技術的布局。因此清晰定位自身的戰略意圖，從而選定恰當的轉型步驟是非常重要的。

事實上，從第三階段到第四階段的第三步轉型，對于很多企業來說可能也是最后一次，甚至是走向失敗的一次轉型。因為巨大的規模和體量，如果不能夠在可預期的時間內獲得回報，并且如果被更加新銳的公司在短期內進行顛覆的話，這一步轉型的付出和努力就變的沒有任何意義，這也是為什么我非常不看好第三步轉型的原因。

從第三階段到第四階段的第三步轉型，經常上演在那些成熟而成功的企業身上，這一過程追求的是規模效益和最后的利潤最大化。這一步的轉型，需要預見到未來市場對這種模式能夠支撐多長時間，短期的支撐是沒有意義的，它會耗費寶貴的企業資源。能夠敏銳地洞察未來市場的需要，在這一轉型期積累寶貴的資金，并且適時進入到從第四階段到第一階段的破壞式創新的轉型突破，我們稱為第四步轉型就難能可貴了。

但是，可悲的是很少有企業可以做到從第四階段突破以后進入到第一階段的轉型成功，因為這種自毀長城式的破壞式創新很難發生在一個已經高度成熟的體制內部。諾基亞的倒掉，柯達的衰落，以及眾多的巨無霸式的企業今天面臨的困境都是出現在這個階段。

對這四個轉型步驟的深刻理解和深入洞察，將有助于我們系統思考、敏銳洞察企業的未來，并且做出恰當的戰略決策。

最后，我們需要問自己的問題就是：在這四個產業階段，我們處在哪里？這四個轉型步驟，將帶領我們走向何方？