CORPS模式下社會工作機構的運作機制探析

江沛迪 劉浩民

【摘要】本文通過定性研究方法，探析社工機構運作要素及其對機構的影響，發現L機構的組織架構、人力資源、財力資源與物力資源、服務管理的運作現狀，并運用CORPS模式對機構的VMV管理機制、決策核心運作機制、機構運作五要素的平衡機制、人力資源、服務對象與資源支持間的轉化機制、自我造血的影響機制進行分析討論并提出改善建議。

【關鍵詞】社會工作；社會工作機構；組織運作；運作機制；CORPS模式

一、研究的源起

為了響應政府購買社工服務的政策要求，北京的社工機構如雨后春筍般蓬勃發展。不同的社工機構有不同的運作機制，在社工機構發展初期，大部分機構都比較順利發展。但隨著服務的深入，很多社工機構也面臨著人才流失、服務可持續性等種種困境。這些困境都與組織運作機制有著密不可分的關系。

運作，即組織或機構進行工作，開展活動（現代漢語詞典（第6版））。機制，泛指一個工作系統的組織或部分之間相互作用的過程和方式（現代漢語詞典（第6版））。由此，本文認為，社會工作機構的運作機制是指社會工作機構在生存和發展過程中的若干項基本要素及其相互作用的過程和方式。

筆者采用定性研究方法去探索L機構的運作機制以及運作機制組成要素之間的互動關系，并嘗試回答以下兩個問題：第一，L社會工作機構運作現狀是怎樣的；第二，CORPS模式下的社會工作機構運作機制是怎樣的。相對于定量研究方法，定性研究方法比較適合運用在仍屬探索性階段的問題的研究上，可以更好的幫助我們搞清楚社工機構的運作機制。本研究將綜合使用訪談法、參與式觀察和文獻分析等方法進行資料收集。其一，訪談法：對L機構的主要負責人、各部門負責人、專職工作人員、志愿者以及服務對象共9人進行半結構式訪談。其二，參與式觀察：筆者直接參與到服務中，與服務對象、其他志愿者、一線工作人員及管理層人員接觸。其三，機構資料分析：資料來源為機構歷年來的工作總結、財務公開報告、宣傳資料、領導講話材料、規章制度，工作簡報等與研究個案相關的各種文獻資料。

本研究從理論上說明社工機構運作機制組成要素、要素間的關系，以及展現研究者觀察到的社工機構運行機制，從而為社工機構建設提供一個樣本，并為讀者提供北京社工機構的直接資料，幫助讀者進一步深入認識社工機構。

二、L機構的運作現狀

筆者擬從機構組織架構、人力資源、財力資源與物力資源、服務管理四個方面來說明L社會工作機構的運作。

（一）L機構的組織架構

L機構理事會是其最高決策機構。理事會成員共有10人，都來自各大高校教師或其他機構高管。理事會成員以參與機構事務的程度，可分為三類：其一是事務所所長，屬于全職工作者，每天都在機構；其二是兩位高校老師，一位老師經常參加的機構內部大小會議與活動，另一位老師作為督導定期到訪機構；其三，除此之外的其他理事多以掛職出現，有的提供咨詢服務或者發揮著類似于智囊團的作用。

2015年1月初，L機構的組織架構分為公共關系中心、研發轉化中心、社企發展中心、人事行政中心四個部門，其中公共關系中心包含公共合作部、媒體傳播部、志愿者部，社企發展中心包括培訓部、青少項目部。服務部門以區域劃分為C項目點、Q項目點、M項目點、前沿項目中心（涵蓋了場館運行類項目、營造類項目）。其中青少年項目部以社會企業的方式運用，屬于收費項目。（如圖1所示）

圖1 L機構組織架構圖

（二）人力資源

1、專職社工

L機構2010年注冊時只有幾名員工，到2015年1月時已有33名員工，并且多個崗位還在招聘當中，非常注重人才的引進。機構的人員流失率一直處于較低水平，例如2014年全年流失率不超過8%，這歸功于L機構的員工的待遇與團隊氛圍。早在2011年初，L機構已經開始實行社工薪酬的領先戰略，讓機構在公益行業中處于的人力資源薪酬領先地位，并逐年提升。此外，員工之間關系融洽，氛圍和睦，使得員工不會因為機構或服務原因離職。

2、督導

L機構的督導都具有6年以上社會工作經驗，其中機構內設專職督導一名，聘請督導一名。內部督導具有社會工作師資格，并曾在深圳從事三年社會工作一線服務與管理工作。聘請的督導是L機構的理事，同時也是高校社會工作專業教師，具有較為資深的培訓經驗。此外，機構創始人作為兼職督導為同工提供各種支持。

L機構以月份為單位集中督導或培訓。由于L機構的項目分散于北京市三個市轄區內的各街道，通常計劃好的機構集中督導日很難如期開展，甚至由于前線社工忙于服務而不得不將當月的督導培訓推至下一個月。即使延期進行集中督導培訓，仍然有部分社工因服務需要而無法出席。對此，機構決策核心層則加強各聯盟內設中心主任與服務單位負責人的培訓，使項目負責人能夠發揮其在項目團隊中的督導職責。

3、志愿者

L機構雖未形成志愿者管理體系，卻充分利用北京高校資源豐富的優勢，發動大學生志愿者參與機構服務。只要有活動，就不必擔心招募不到志愿者，特別是中華女子學院社會工作專業的學生尋求專業實踐而主動參與各項志愿服務。L機構很少開展志愿者培訓，管理高校的志愿者也較為簡單，只是與志愿者隊伍負責人聯系，并通過年底表彰以維系合作關系。L機構的社工在服務中有意識將社區居民或者服務對象轉化為志愿者，但居民志愿者的人數不多。

（三）財力資源與物力資源

1、政府購買項目

L機構通過申請并承接政府發包的社會服務項目而獲得項目經費。由于北京的社會服務項目經費不高，一個項目一般只有幾萬元，因此L機構需要盡可能申請更多項目，以獲得更多資金支持。

2、政府補貼獎勵

L機構爭做服務典范，并獲得政府相應的補貼獎勵。例如，L機構的殘疾人增能項目于2014年獲得市級優秀公益項目銀獎，同時也獲得了5萬元的獎金，機構將此金額用于增添督導培訓費用。

3、社會創業

2013年開始，L機構獨立開發青少年成長服務并實施收費，并于2015年將其轉化為社會企業，繼續以收費的方式運營。

4、物力資源

L機構除了青少年成長中心服務屬于租賃場地外，其余的辦公場所都來自街道或社區的辦公場所，服務活動也是借助街道、社區、高校等的場地資源而開展。

5、資源提供者

L機構目前與企業、中小學、高校、基金會、醫院等等數百家單位合作，并獲得其提供的資金、物資、技術等各種支持。

（四）服務管理

1、服務對象

社會工作中的服務對象是指在正常的社會生活中遭遇困難而需要幫助的個人、家庭、群體或社區。L機構的服務對象為所在轄區內的所有社區及其居民，包括長者、青少年及殘疾人士等提供服務的重點人群。機構致力于扎根社區、匯聚資源，為特殊人群自我成長和社區治理創新提供專業而綜合的服務，并希望通過各種努力，使以上有需要的人士接受專業的服務，獲得平等、快樂與尊重，營造一個互助的人文社區。

2、服務內容

L機構的各分機構與社會企業所提供的專業服務各有其特色，主要圍繞著殘障增能、社區營造、老人關愛，青少年成長四個方面開展。

第一，殘障增能服務。L機構成立之初，最成功的項目即為依托溫馨家園而開展殘疾人社會融合服務。其服務內容包括：幫助殘疾人學習生活各項技能而獨立生活，幫助殘疾人學習數碼電子產品，對殘疾人進行藝術康復、心理減壓、情感輔導、職業康復與支持性就業，殘疾人展能與溫馨家園托管等服務。

第二，社區營造服務。為促進鄰里互助，推動社區參與，L機構研發了社區營造的“四步走”戰略規劃，以提升社區參與率與滿意度，實現從參與機構活動到參與社區事務的轉變，其服務內容包括評估社區潛能、動員社區而增強權能、助推社群組織發展、支持社群民主議事等。

第三，老人關愛服務。L機構為有需要的老人提供基本生活服務、構建展示自我與服務社會的平臺，并開展了退休老人生活調試、空巢老人心理慰藉、失獨老人“三陪一展”服務以及互聯網社區生活館服務等。

第四，助力青少年成長服務。L機構通過三好學堂、家長俱樂部、家校社聯系卡、番茄時間管理法與番茄幣行為塑造法等方式，提供多元的青少年成長服務。

3、項目化運作

目前，項目化運作以成為社會工作服務的新趨勢，而政府購買服務亦以項目模式作為購買的主要方式。北京的社會工作服務項目并不需要經歷招標、投標和競標的過程，而是社工機構向政府提交項目申請書，然后后政府組織進行項目初篩和立項評審，并最終決定項目發包。L機構主要依靠承接政府購買服務項目來實現其宗旨，其針對各大服務對象的典型項目如下：

其一，承接A區若干街道殘障增能項目，依托溫馨家園為成年心智障礙者提供社會融合服務。

其二，研發社區營造服務，促進鄰里互助，推動社區參與。

其三，建立運作老人關愛中心，給老人搭建展示自我、服務社會的舞臺。

其四，運營青少成長中心，聯結家庭學校和社區，助力青少年快樂成長。

從2013年開始，L機構以項目化方式自營青少年成長服務，后獨立發展成為社會企業。

4、服務標準

L機構根據服務經驗，提出了“863標準”來引導前線社工的專業發展。決策核心將L機構的服務界定為向重點人群提供精細化服務，挖掘服務對象資源，解決社區問題，挖掘志愿者并組織隊伍等；項目設計應來源于服務對象的需求、社工實地觀察、專家的研究、政府政策要求和行業機構的成功經驗；服務結束后須見成效、形成模式和媒體報道。

5、服務項目自我評估

從2015年3月開始，為確保機構承接的政府購買項目能夠按進度、有序而高效的實施，L機構研發監測中心以季度為單位邀請社區、民政、高校等部門的評審專家，通過現場匯報與紙質及電子文書核查兩個環節，從項目內容、項目目標、項目合理性、項目實施的困難與應對、項目成效與社會反饋等五個一級指標，對2015年承接的19個項目進行內部評估。

三、CORPS模式下的運作機制

臺灣學者司徒達賢（1999）針對非營利組織的經營管理提出了“CORPS”模式，即結合人力資源、財力與物力資源，通過有組織的業務運作而創造出有價值的服務，最終服務于社會上的某些目標人群。CORPS可分為如下幾個構成要素：

C（clients）是指服務對象

O（operations）是指業務運作，含規劃與組織

R（resources）是指資源支持，含財力資源、物力資源與資源提供者

P（participants）是指人力資源，含專職人員與志愿者

S（services）是指專業服務

在C、O、R、P和S之上，還有DC（decision core），是指決策核心，其決定著C、O、R、P和S五要素的運作。（如圖2所示）

由于社會工作機構屬于專業型的非營利組織，因此筆者以CORPS模式（1999）來分析L機構的運作機制。

（一）VMV管理機制

社會工作機構的愿景、使命和價值觀（vision，mission，values，簡稱VMV）為機構提供了服務方向，同時展示機構的特色與理想（梁祖彬，2013）。界定明確與恰當的組織VMV，是決策核心責無旁貸的工作。L機構創始人與理事會成員（DC）在機構成立之初，即已經制定了機構的愿景、使命和價值文化：

Vision——L機構的愿景：致力于營造平等尊重、快樂互助的人文社區！

Mission——L機構的使命：扎根社區、匯聚資源，為特殊人群自我成長和社區治理創新提供專業而綜合的服務。

Values——L機構的價值（文化）：樂活樂業，美他美我，立行立思，至精至誠、共創共享。

隨著L機構的不斷發展，VMV已經在決策核心（DC）中廣為運用，并成為了一個明確的管理機制，頻繁出現在機構簡介與機構發展策略當中。可惜前線社工卻很少能說出機構完整的愿景、使命和價值文化，而且在撰寫計劃、執行計劃和服務評估與報告中幾乎不會涉及。于是愿景、使命與價值文化似乎淪為了核心決策層的空口號，無法落實到具體操作層面。

（二）決策核心運作機制

決策核心運作機制是指決策核心（DC）的組成以及對其他運作要素的決定作用。L機構的決策核心（DC）包括如下三者：第一，因社會工作專業性與個人精神品質而對機構的發展發揮著重要作用的創始人；第二，兩位常常參與機構大型活動的理事與其他掛職的理事；第三，理事會內設中心與項目點的負責人。可見，L機構的決策核心并非一個人或兩三人，而是由一群人組成，他們共同決定了機構運作的所有要素，包括人力資源、財力與物力資源、業務運作、專業服務、服務對象。L機構中除了掛職的理事外，決策核心的其他人員都是內設中心主任或項目點負責人，其作為專職工作者成為了人力資源（P）的一部分。同時，他們也是人力資源的最終決定者。L機構的決策核心還決定了承接政府購買項目以獲得經費支持，成立社會企業“自我造血”而擺脫對政府的依賴，設立三個項目點和前沿項目部，制定“863”服務標準來引導前線社工開展服務，以季度實施機構內部評估等等。L機構的決策核心決定著服務對象與專業服務。由于L機構的使命是扎根社區、匯聚資源，為特殊人群自我成長和社區治理創新提供專業而綜合的服務，那么，服務對象是特殊人群和社區，且專業服務可理解為提供專業而綜合的自我成長和治理創新服務，符合為了服務對象（C）而提供服務（S）的邏輯方式。

雖然決策核心對機構運作的人力資源、財力與物力資源、業務運作、專業服務、服務對象起著決定作用，但實際當中各個要素并不完全符合L機構決策核心的要求。最明顯的是在服務標準（O）中，L機構認為項目設計來源于服務對象的需求、社工的實地觀察、專家的研究、政府政策的要求等。但在實踐過程中，社工做社區需求調研、家庭探訪或電話探訪的數量較少，以至于開展服務多年，仍然未能獲得詳細而深入的服務對象需求。機構申請項目更多的是為了通過專家的立項評審而獲得項目與經費，社工做活動策劃主要也是考慮社區居委會等職能部門同意給以資金支持，而缺乏對服務對象需求的重視。

（三）機構運作五要素的平衡機制

L機構的運作符合“CORPS”模式，最直接的體現為結合人力資源（P）、財力與物力資源（R），通過有組織的業務運作（O）而創造出有價值的服務（S），最終服務于有需要的殘疾人、老人、青少年與社區（C）。

機構追求卓越的績效，應把運作的五要素維持一定的平衡狀態，以避免出現發展瓶頸或資源閑置。筆者發現近年來L機構申請的政府購買服務增多，且“自我造血”的功能增強，將青少年成長中心的服務轉化為社會企業的運營方式，以獲得更多資金支持。同時，L機構的在編員工也從2010年的幾人，發展到2013年20余人，2014年30余人，2015年40余人。L機構擁有如此財力資源、物力資源與人力資源后，從一家社工機構發展為兩家社工機構，理事會內設公共關系中心、研發轉化中心、社企發展中心、人事行政中心四個部門，服務部門分為X項目點、Y項目點、Z項目點、前沿項目中心，并針對殘疾人、老人、青少年與社區相應的開展更高品質的社會服務。2015年L機構為提高機構的業務運作水平，回應多元服務需求，成立了社會服務聯盟，將分部門單獨注冊為獨立機構或社會企業，使得機構運作與管理更加精細化。

在機構全面發展的同時，CORPS模式看到“C、O、R、P、S”五者需平衡發展，任何一個要素都不適宜過多或過少（司徒達賢，1999）。隨著L機構的員工增多，機構督導的頻率與時數并未相應增加，還處于原來的水平。機構需要服務更多的服務對象，而機構督導更多的是情感支持，前線社工在操作上的專業性并不能獲得很多成長，特別是新入職的員工短時間內不能適應機構的工作強度，在試用期內辭職的人數較多。機構社工的能力與專業服務的要求之間存在落差，導致服務推進緩慢，最終影響了服務效果。

（四）人力資源、服務對象與資源支持間的轉化機制

人力資源、服務對象與資源支持三者間可以透過相互轉換而逐漸壯大并朝著正向去發展（司徒達賢，1999）。

1、服務對象與人力資源的相互轉化

這是指服務對象也可以參與到志愿者隊伍當中，甚至成為專業社工，同時，社工和志愿者在特點情景中可以成為機構的服務對象。L機構為有需要的老人構建展示自我與服務社會的平臺，而部分老人服務對象則成為機構的志愿者，參與到機構的業務運作與專業服務當中。由此完成了服務對象向人力資源的轉化。類似的還有一位服務對象的媽媽來機構應聘社工，可惜專業能力不足而未錄用。但服務對象轉化為人力資源的比例還非常小，僅僅存在與個別服務領域和個別案例中。

由于社工為服務對象提供服務時，經常接受很多負面情緒，需要督導去關愛，在此情境中，應將社工視為督導的服務對象；同樣的，志愿者也需要督導的支持與鼓勵來激發熱情。實踐過程中，L機構未能將人力資源視為服務對象，特別是在志愿者方面。近一年多未有志愿者的詳細統計數據，志愿者部的日常工作主要是聯系志愿者報名參與活動和出具志愿者服務證明。在展能大賽當中，筆者目睹了社工站于舞臺之上帶有埋怨的大喊：“志愿者呢？志愿者去哪里啦？”臺下部分志愿者感到不愉快，并向筆者傾訴“好像來做志愿者欠了她似得”。忙完一天的活動后，志愿者除了報銷路費和包午餐外，并未獲得嘉獎與認可，最后連一張見證志愿精神的大合照都沒有。

2、資源支持與服務對象的相互轉化

這是指資源提供者是服務對象，而服務對象也可以是資源提供者。L機構的高管與前線社工都非常明白，政府作為資源提供者而購買社會服務，是希望社工參與社會和諧與發展建設，實現政府職能的轉變。因此，政府是社會服務的最終受益者，理所當然也是服務對象。那么，社工在為老人、殘疾人、青少年與社區提供服務之時，同時可以會考慮到政府的購買服務動機、意見與需求，并切實可行的將部分服務與基層政府的直接服務相結合。

L機構將過去的受益者或者潛在的受益者轉化為捐助者，在青少年成長項目中成功收費，并能夠支持到服務場地費用、人力資源費用和創收。換言之，服務對象成為了服務資金的提供者，這在北京的社工機構中甚至國內社工服務中都極為少見。

3、資源支持與人力資源的相互轉化

這是指政府或者捐助者等成為人力資源而參與服務，而志愿者也能夠成為捐助者或服務項目的發包者。L機構的資源提供者主要為政府、企業捐助者與服務對象。但是，實際中L機構的社工通常讓政府只提供經費、場地和儀器設備而習慣于自己提供服務，未見有政府參與到機構人力資源中的情形。L機構在做資源鏈接時，未將機構的志愿者作為財力資源與物力資源提供者的范圍。因此，在資源支持與人力資源轉化的方面還留有發展空間。

（五）自我造血的影響機制

L機構與很多社工機構的顯著區別在于把服務對象轉換為資源提供者，即在青少年成長項目中實行收費服務，實現了機構的“自我造血”功能，最終對人力資源、業務運作與專業服務帶來積極影響。早在2013年L機構已經開始實行青少年成長收費項目，并于2015年成立教育咨詢公司來為青少年提供更加豐富的成長教育服務。筆者認為，L機構自我造血，提升員工的待遇，減少員工因收入問題而造成的離職，并能夠聘請經驗更為豐富的員工。員工的督導培訓也隨著運作經費的增添而上升一個臺階，并表現為培訓機會增多和與培訓質量提高，例如組織員工赴廣州、南京等地交流與學習，邀請專家名師到機構培訓等。其次，自我造血使得L機構獲得更多運作經費，不再完全依賴于政府的活動場地與財政撥款，保障了社會工作專業自主性和服務的靈活性。最后，采取公益性收費服務還有助于檢驗服務對象對服務內容的需求程度、服務之效果與品質，最終實現機構的使命并增強機構的競爭力。

四、結論與建議

（一）結論

CORPS模式于1999年被司徒達賢提出至今，卻少有人將其運用于非營利組織的運作上。筆者運用CORPS模式對社會工作機構進行分析得出：第一，L機構運用VMV管理機制引導機構發展，但前線社工并不完全知曉或者貫徹其中，使得VMV缺乏落地性；第二，L機構的決策核心決定了機構運作的所有要素，包括制定服務標準——項目設計需源于需求，然而社工至今不重視挖掘服務對象與社區的真實需求；第三，機構運作五要素的平衡機制決定了五要素平衡發展，因此，當機構服務項目增多，服務人群增多，社工也隨之增多之時，督導培訓仍然固守原來的水平則成為短板；第四，人力資源、服務對象與資源支持間的轉化機制，使得L機構的服務對象成為志愿者，資源提供者成為服務對象，服務對象成為資源提供者，同時，L機構在未來可以嘗試將社工和志愿者轉化為服務對象，將政府或者捐助者轉化為人力資源，將志愿者轉化為資源提供者；第五，自我造血的影響機制，令L機構積極推進自我造血，提高了人力資源、業務運作與專業服務的水平。

（二）建議

根據CORPS模式的內涵、基本運作程序與績效管理規則，筆者提出以下路徑，以完善L機構的運作與發展。

1、確保VMV的落地性

首先，加強前線社工關于VMV的培訓，讓前線社工特別是新入職的社工意識到使命是本機構存在的原因并且能夠引導機構取得卓越績效，即向。其次，機構決策層帶領前線社工制定機構的年度計劃、服務策略和戰略性規劃，并在其中合理運用VMV管理工具。最后，定期檢視社工與志愿者對機構愿景、使命和價值觀的知悉度、認可度和貫徹程度。

2、重視與收集服務對象的需求

社工需謹記社會工作立于社區與源于需求，并時常走訪社區，發現社區及人群的需求，挖掘其中的資源，收集整理服務對象的資料。社工可以采用以下方法：首先，通過觀察與訪談，了解社區的情況；然后，根據自己的感想，結合理論知識進行初步分析；最后，通過面談、調查等方法證實社區的需求。

3、保持人力資源與其他機構運作要素的平衡度

督導培訓作為人力資源中的重要部分，在社會工作中處于重要地位，影響著機構業務運作與服務的提供。L機構須根據發展情況，完善有關督導培訓的業務流程設計，提高督導培訓方面的業務運作效率。首先，制定統一的督導與培訓計劃并涵蓋平均每名社工最低的督導與培訓時數；其次，定期匯總社工的督導培訓時數，以監控督導培訓計劃的執行情況；最后，通過查閱文書、個別訪談或小組訪談，檢視督導培訓的成效。

4、促進人力資源、服務對象與資源支持之間的相互轉化

依據CORPS模式，服務對象與人力資源、資源支持與服務對象、資源支持與人力資源都可以相互轉化，有助于壯大機構，提高機構的向心力。

其一，將服務對象轉化為人力資源。L機構可以讓更多的服務對象，不單只是老人，轉化為機構的志愿者，甚至是專職或兼職員工，參與到社會服務中，最終擴大居民志愿者隊伍，并增強員工隊伍的戰斗力。

其二，將志愿者轉化為服務對象。志愿者管理人員，不應只是看到機構的工作量大而需要額外人手，還需要考慮每位志愿者參與其中的需求是什么，例如，發展人際關系、發展個人潛能、豐富個人閱歷、優化個人素質與修養。如何才能滿足志愿者的需求？僅僅讓志愿者參與活動是否足夠，還是說需要教授新知識與技巧，或者引導志愿者作為領袖？

其三，將員工轉化為服務對象。筆者認為，人力資源中的員工也可以成為機構的服務對象，也就是說，機構通過業務運作，是可以為員工更好的成長和發展的，特別是在員工遇到困難或障礙之時，機構有理由協助員工解決困難，共同進退。

其四，將服務對象轉化為資源提供者。向部分服務對象收費，以補貼另一部分人，或者以業務之營收來支持公益性的活動，是非營利組織經營的重要趨勢之一（司徒達賢，1999）。L機構不僅可以在青少年項目中向服務對象收取費用，還可以繼續探索并開發更多的公益性收費服務項目，也可以采取會員制等方式，讓服務對象交少量會員費，既可增加機構運作經費，又增強服務對象對機構的歸屬感。

其五，將資源提供者轉化為人力資源。社工機構也可以促使部分政府工作人員或者企業捐助者成為機構的志愿者，增強機構的人力資源，例如在社區活動中邀請街道辦事處的工作人員作為活動主持人，邀請多才多藝的政府官員成為演出嘉賓等。

其六，將志愿者轉化為資源提供者。部分志愿者也許擁有較為雄厚的財力，則可以成為潛在的捐助者或者項目發包者。如果志愿者擁有服務開展所需的場地資源、設備資源等資源，也能成為機構的資源提供者。社工需有此意識去鏈接資源與統籌資源。

5、發展多種收費項目，增強自我造血能力

L機構可以總結現有收費項目的成功經驗，并將其運用于老人、社區等服務領域之中，例如老人清潔衛生服務、送飯服務、陪伴服務等，以此來獲得更多的財力資源，促進機構全面發展。

參考文獻

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作者簡介

江沛迪（1985—），男，廣東茂名人，中華女子學院社會工作學院社會工作碩士，社會工作師，研究方向為社會工作管理、社會性別與社會工作。

劉浩民（1991—），女，安徽安慶人，中華女子學院社會工作學院社會工作碩士，助理社會工作師，研究方向為社會工作管理、兒童社會工作。