職業(yè)院校績效管理初探

肖炎坤

摘 要：本文通過對職業(yè)院校當前績效管理現(xiàn)狀的分析，指出了目前職業(yè)院校在績效管理上存在的問題及員工的意見和期望，旨在通過借鑒先進的績效管理理論并結合本院實際，提出建立一套針對職業(yè)院校不同類型員工的績效管理體系。

關鍵詞：績效考核；管理體系

績效管理是指一個組織為了達成既定目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。績效管理作為一個綜合管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。其目的就是基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者之間持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量方法，通過績效管理影響員工的行為，從而實現(xiàn)組織的目標，并使員工個人自身得到發(fā)展。

績效管理作為一種有效的管理工具，它的開發(fā)使用是職業(yè)院校人力資源管理的一種革命性變化，不同類型、不同基礎、不同層次的學校紛紛出臺了各具特點的績效考核辦法，建立績效評價系統(tǒng)以喚起教職工的競爭意識，這對調動教職工的工作積極性，促進教育教學質量的提升發(fā)揮了積極的推動作用。與此同時，如何建立更加科學、合理的績效評價體系，在運行過程中更加客觀公正地反映教職工實際工作情況，這對于進一步深化人事制度改革和促進持續(xù)發(fā)展有著重大的現(xiàn)實意義。

一、職業(yè)院校績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）職業(yè)院校績效管理現(xiàn)狀

目前，職業(yè)院校在人員的績效管理上，大多是沿襲事業(yè)單位每年一次的年度考核，考核以不發(fā)生重大事故和“德、能、勤、績”為基礎，設置優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次。所以每到年底考核時，一般由人事部門下發(fā)一個“德、能、勤、績”的基本標準，并根據各部門的職工人數按比例核定“優(yōu)秀”名額，由各部門自行推薦人選。而各部門的考核方式基本是以討論和口頭評議為主，一般都是只談成績，不談缺點，而評選也往往是論資排輩或根據人緣親疏，甚至有些照顧性地把即將退休的職工推薦為“優(yōu)秀”等次，這種考核既無關鍵職責履行情況的有效衡量，也無具體任務目標的量化分解。由此可見，考核結果往往不能真實準確地反映職工的工作業(yè)績，也不能通過考核對職工起到有效引導和發(fā)揮正向激勵作用，有時職工還會因為考核結果而影響情緒，造成不必要的工作紛擾。

目前，隨著國家人事制度改革政策的相繼出臺和事業(yè)單位人事改革的逐步推進，很多單位實施崗位設置和聘用管理的人事管理機制，實行擇優(yōu)聘任、優(yōu)上劣下。因此，原有的考核辦法已不能滿足目前人力資源管理的需要，迫切需要建立一套行之有效的績效管理體系。

（二）存在的問題

通過對職業(yè)院校人力資源管理現(xiàn)狀的調查研究，當前普遍存在一些共性問題。諸如績效考核還停留在傳統(tǒng)、原始的階段，沒有建立適合全員的績效管理體系，院校內部沒有形成一種重視員工績效考核的氛圍，現(xiàn)有考核方式不能起到真正的激勵作用等。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.考核標準不明晰。目前的考核就是以“德、能、勤、績”這種大框框為標準，員工不清楚對自己工作的具體要求，不知道自己到底該做到什么程度才算好；而管理人員由于缺乏衡量工作業(yè)績的量化標準，只好憑主觀印象來判斷員工工作的結果，有時使考核結果與實際情況產生很大的偏差，也造成了很多不必要矛盾。

2.考核目的不明確。績效考核不僅是企業(yè)，同樣也是學校進行人力資源管理的重要手段。由于目前職業(yè)院校教師普遍缺乏，一般學校只注重優(yōu)秀人才的引進，而相對忽視了對相關人員在實際工作中的考核。

3.溝通渠道不暢通。由于普遍沒有建立正式的績效考核面談反饋制度，在考核過程中員工與管理者基本上沒有建立面對面的溝通渠道，員工不知道管理者對自己的確切期望是什么，自己能否在考核中取得好成績也完全不由自己控制，當產生矛盾時，也沒有建立起完備的申訴解決機制。因此，每次考核總會造成一些不愉快的氣氛，給員工和管理者都產生很大壓力。

4.結果運用不徹底。在職業(yè)院校中，績效考核通常只是作為評定教師的各種津貼及課時等級的工具，沒有把考核結果與進修培訓、職稱晉升、崗位調整等方面掛鉤，因此也就不能真正達到激勵先進、帶動后進的目的。

二、職業(yè)院校績效管理體系的建立

針對以上問題，筆者認為，在設計績效管理體系時，首先要加強對各級管理者的培訓，傳輸先進的績效考核理念和方法，為績效管理體系的建立及實施打下良好的基礎。其次，在設計考核標準時，堅持用數字說話的原則，采用定性和定量相結合的方法，改變以往那種完全依靠主觀判斷的模糊考核形式。另外，應特別強調考核結果的應用，堅持把績效考核結果和薪酬、獎勵和職務晉升等相結合。

（一）職業(yè)院校績效計劃及績效目標的設定

績效管理的第一個環(huán)節(jié)是績效計劃，是績效管理過程的起點。組織戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務或目標，落實到每一個具體的崗位上，然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作職責分析、人員資格條件分析等等。考核的設計只針對崗位，不針對具體的人，所以在目標設定時要從崗位實際出發(fā)，擬制詳盡的職責、目標、任務和考核標準。

在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在此基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾，形成績效契約，在這里管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎。

（二）職業(yè)院校績效考評的組織實施

績效考核的組織實施是由學院管理者通過某種手段對教職工的工作完成情況進行定性與定量的評價過程，是一個按事先規(guī)定的工作目標及其衡量標準，考察教職工實際完成工作任務的過程，其實質就是對教職工績效表現(xiàn)的客觀評價。它可以根據具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考評，主要包括對工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的考核。

1.工作業(yè)績考核。績效考核的核心內容是對教職工工作業(yè)績的評價，只有教職工工作中有業(yè)績，教職工才能進步，單位才能發(fā)展。考核的原則是全員實行目標管理，用目標完成率量化評估每個人的業(yè)績，作為年度考核最主要的標準。

2.工作能力考核。工作能力是創(chuàng)造工作業(yè)績的基礎前提，工作能力強，可以提高工作業(yè)績水平，有助于創(chuàng)造更佳績效。

3.工作態(tài)度考核。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉化的制約因素，工作態(tài)度好，可以促進工作能力向工作業(yè)績的轉化，有助于創(chuàng)造更佳業(yè)績。

三、績效考核結果及運用

（一）績效反饋與面談

績效反饋與面談是績效管理循環(huán)的一個重要環(huán)節(jié)。考核結束后應及時向被考核者反饋考核結果，只做考核而不反饋結果，考核便失往它的功能。要達到讓被評估者改進績效的目的，必須要向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被管理者，這些都需要通過反饋和面談進行溝通。反饋的主要方式是考核面談。一般這種面談都由做過考核并發(fā)現(xiàn)被考核者在某些績效上的缺陷而約見的，因為談話具有批評性，需要掌握好談話的藝術。

1.績效反饋面談的內容。每個管理者都有責任和義務與教職工進行績效反饋面談，績效反饋面談應逐級進行，對于教職工不認可的考核評語和結果也仍然有效。績效反饋面談時包含以下內容：解釋說明評語，肯定成績與進步，指出缺點和不足，提供改進工作的建議。

2.績效反饋面談的原則。在面談時，管理者應建立并維持彼此的信任，清楚說明面談的目的，在平等立場上進行商討，傾聽并鼓勵被管理者多講話。談話重點在績效而非對性格的評價，重點在未來工作的改進而不是抓住過去的問題不放，談話時要優(yōu)點與缺點并重，并以積極的方式結束面談。

（二）績效結果的運用

當績效考核完成后，考核結果要與相應的管理環(huán)節(jié)相銜接，主要應做好以下幾個方面的銜接：

1.薪酬及獎金的分配：職業(yè)院校除績效工資外，一般還有績效考核獎，績效考核獎應直接與個人考核結果掛鉤。一般來說，績效評價越高，所得績效考核獎越多，這也是對教職工追求高業(yè)績的一種鼓勵與肯定。

2.通過溝通改進工作：績效考核結果反饋給教職工后，使教職工認識到自己的工作成效，將其自身不足之處和管理者對他的期望告訴他，使他發(fā)現(xiàn)自己的短處，從而積極主動地改進工作。

3.培訓與再教育：為在知識、技能或能力方面出現(xiàn)“瓶頸”的教職工提供培訓或再教育，幫助提高工作能力和水平。

4.崗位、職務調整：經多次績效考核后，教職工績效始終不見改善的，要具體分析情況，或調整到其他工作崗位或解聘現(xiàn)有職務。

四、結語

績效考核的最終目的不是懲罰職工的是非功過，而是通過績效考核調動全體員工的工作積極性。職業(yè)院校如何建立一個系統(tǒng)優(yōu)化的績效管理體系，科學高效地進行績效考核與評價，是人力資源管理中一個非常重要的課題，期待更多的同仁一起探索、研究。

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