加強財務管理 提升被托管企業經濟效益

文/朱劍能

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加強財務管理 提升被托管企業經濟效益

文/朱劍能

摘要：在市場經濟體制環境下，國有企業深化改革已經進行了多年，但仍有不少中小國企由于體制的弊端和弱點、落后的組織形式和管理方式、以及人員過剩負擔沉重等，需要擺脫目前的困境。各種形式的改革探索有股份合作制、破產兼并和劃轉等發生產權變化的形式，也有以產權不發生變更的托管資產形式。集體企業因歷史原因等在產權關系上比較特殊，托管方式與其他方式相比，顯示出較明顯的優越性。本文通過國有大型集團公司托管中小集體企業的案例，介紹對被托管企業運用多種財務管理方法使其擺脫經營困境，以期能為相似的中小國企改革提供有用的參考。

關鍵詞：中小企業； 托管企； 財務管理

一、被托管企業的財務戰略選擇

財務戰略，是指考慮資金的使用和管理的戰略問題，使企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，增強企業財務競爭優勢，考慮企業財務領域全局性、長期性的發展。財務戰略應支持企業的總體戰略，適合企業所處的發展階段。按此劃分，財務戰略分為擴張型、穩健型、防御型和收縮型四種。顯然按被托管企業所處的市場環境和企業狀況，防御性和收縮性財務戰略是該類企業首選。防御性財務戰略一般表現為保持現有投資規模和投資收益水平，保持或適當調整現有資產負債率和資本結構水平，維持現行的股利政策；收縮性財務戰略一般表現為維持或縮小現有投資規模，分發大量股利，減少對外籌資，甚至通過償債和股份回購歸還投資。

二、被托管企業的財務管理問題

以被托管的中小企業為例，通常其規模較小、抵御風險能力差、企業信用等級低、融資能力弱等，在財務管理上存在諸多問題：

（一）企業經營者不重視財務管理，內部集權嚴重

中小企業管理層級少，大部分經營者的決策權高度集中，忽視了財務管理的重要地位，甚至有的認為會計工作僅僅是一種記賬手段。被托管的中小國企和集體企業管理能力弱，需要引入托管方的經營管理團隊，改變舊的財務管理理念，樹立財務管理的核心地位。建立健全內控制度，實現職位分離、防止權力集中。

（二）財務管理機構不健全，缺乏專業優秀的財務人員

企業經營者不重視財務機構的設置，人員配備不合理，財務人員職責混亂分工不明，業務水平參差不齊，不少人員之前從事其他行業沒有經過系統的業務學習，財務管理過程混亂。被托管企業除了需要依靠托管方的經營管理支持外，還需要加強自身財會隊伍建設，提高財務人員素質，引進高素質的財務管理人員充實隊伍，對現有財務人員進行定期培訓，提高專業技能。

（三）資金周轉困難，投融資能力弱

被托管企業規模小、底子薄、資信情況差，從銀行貸款缺乏抵押擔保因而籌措資金困難。遇到好的投資方案，因缺乏專業財務知識和融資困難，因而投資能力較弱。被托管企業依靠托管方的資金周轉和潛在融資能力，可以迅速改變財務困境，提升投資能力，抓住好的投資機會，并為企業改制贏得時間。

三、實際案例介紹

某區屬的集體企業——區供銷合作總社成立于1950年，下設十幾家鄉鎮供銷社，以“三農”服務為主，大量吸納就業，為本地區經濟發展和社會穩定發揮了巨大作用。但從2000年開始供銷社體制的弊端、落后的經營管理模式和沉重的人員負擔逐一暴露，企業陷入了虧損和資金周轉困難的泥潭。在加快中小國企改革的背景下，該區集資委和國資委決定按分步走的辦法對區供銷合作總社先托管后改制。經區集資委和國資委授權，該區國資委下屬的大型國有企業——A集團成為了托管方。

第一階段：2003年底，區供銷總社正式由區集資委委托A集團經營管理。經過近五年托管，A集團逐步理清了各級供銷社的資產負債情況和產權關系，分流了部分富余人員，并對不良資產進行了剝離轉讓等處置。本階段采取了防御型和收縮型財務戰略，嚴格控制對外投融資，縮減企業規模。被托管企業利用托管人的財務支持緩解了資金困難，引入托管方進行財務管理和資金監控措施，止住了企業的失血狀態。第一階段的管理層級如下圖：

第二階段：2008年，為提高資產運行質量和經營管理效益，發揮集團內部資源的優勢互補效應，A集團和區供銷總社合資成立了商業公司，其中被托管的區供銷總社以其下屬6家企業的優質資產注入，占股份49%。A集團在此階段的改制中不僅投入了資金，為商業公司組建了一支具有現代企業管理能力的經營隊伍。經過此階段改制后，區供銷總社轉由更具有商品經營和商業物業經營投資能力的商業公司全面托管，由此被托管的資產由兩塊組成：一是優質資產，系占49%商業公司股份的長期股權投資，其次是暫未納入改制的剩余鄉鎮供銷社資產。

第三階段：2010年，托管方商業公司經過兩年多時間，通過對被托管方剩余的未改制企業運用人員分流、組織架構調整和提升財務管理等托管手段，從中又分離出可以進行股權改制的3家企業。被托管的區供銷總社將上述資產再次注入商業公司，同時A集團也參與了增資。截至2015年末，區供銷總社除部分功能性企業外，下屬大部分集體企業完成了股改，走上穩步發展的道路。二、三階段的管理層級如下圖：

通過一至三階段的分步托管改制的方法，區供銷總社擺脫了以服務“三農”為主業、機制僵硬落后的陳舊面貌。近年來通過強化資產運作、盤活存量資產、調整經營結構，區供銷總社以其現代企業的管理、靈活的經營機制和完善的財務管理，基本適應了市場需求，已從傳統的商品經營單一模式轉向商貿、服務和資產管理等多元化經營。新區供銷社職工經過企業改制進入商業公司、買斷分流和自然減員等，截止2015年12月底，總數399人（其中在崗262人，離崗137人），與2008年被托管時職工總數1851人相比，已減少78.4%。企業經濟效益得到全面提升，到2015年底由原區供銷總社下屬企業為主要基礎組建的商業公司，凈資產達到8.77億元、實現營業收入20.13億元、完成凈利潤6400萬元、凈資產收益率7.48%；與2008年底相比，凈資產增長了1.59倍、營業收入增長19.42倍、凈利潤實現了扭虧為盈。區供銷總社剩余的被托管企業的凈資產為1.6億，亦實現了營業收入1.24億元和凈利潤1014萬元。改制企業和被托管企業均實現了良好業績。

四、提升被托管企業經濟效益，加強財務管理對應措施

以上案例，托管方先為A集團，后轉為商業公司。在整個托管及轉制過程中，區供銷總社基本擺脫了外部輸血，企業經營逐步好轉。經營效益的提升，得益于托管方在經營管理中，特別是在財務管理上加強了被托管企業財務人員的培養、財務管理制度的建設以及財務信息系統的統一：

（一）調整財務人員年齡結構，提升財務人員綜合素質

區供銷總社在被托管初期，財務人員普遍年齡較大，僅有少數具有助理會計師以上職稱。隨著會計政策和制度不斷更新，特別是A集團在2011年全面推行新企業會計準則后，原有財務人員知識陳舊、管理能力差和綜合素質不高的問題全面暴露。為此托管方加強了對原有財務的培訓，淘汰分流了部分人員，并從社會上招聘了一批有學歷有職稱的新鮮血液。截至2015年末，包括商業公司在內的所有財務人員共90名，平均年齡41歲，比托管前降低了7歲，其中初級以上職稱64名（占71%），大專及以上學歷65名（占72%）。通過調整財務人員的年齡結構，吸收錄用一批有學歷職稱的員工后，財務人員總體素質大幅提高，為加強財務管理，推進內控制度建設打下了扎實的基礎。

（二）建立標準化的財務管理制度，樹立財務管理的核心地位

托管方A集團及商業公司給被托管企業引入了現代企業管理制度，按相同的標準建立了風險管理和內控制度、全面預算管理、資金監管和內部審計等各項財務管理制度。被托管的區供銷總社及其下屬各公司經營管理活動全部納入預算管理，設立了相對應的績效考核指標體系，并增加了內控和財務管理等權重分值。通過在商業公司設置獨立的內審機構以及各子公司內審崗位，對企業自身、托管企業及其子公司的財務收支和各項經濟活動進行審計監督。諸多制度的實施，樹立了財務管理的核心地位。

（三）試點財務負責人委派制，加強托管方財務監管力度

委派財務負責人具有一定的獨立性，在人事關系和經濟關系上均與受派企業保持獨立，隸屬于派出方企業。委派財務負責人接受“雙重管理”，既接受托管方商業公司財務部的直接領導管理，又接受任職的被托管企業的領導管理。委派財務負責人具有“雙重職責”，主要職責除了日常核算和財務管理工作，支持和配合任職企業的各項經營管理外，還要參加任職企業的經理辦公會議，參與企業經營和重要決策的研究和制定，并履行重大事項上報制度，代表派出方對任職企業重要經營活動進行過程監督和管理。目前已有3家管理成熟的企業實施了財務負責人委派制，未來將從中吸取經驗逐步推開該項制度。

（四）統一財務信息系統，發揮財務管理協同優勢

統一財務信息系統，能夠保障財務管理制度在集團內有效執行和落實，有利于上級對下屬企業的財務監控，可以及時對財務數據進行分析，并發現問題提出對策、建議和改進措施。A集團內主要企業已統一會計核算軟件，使用統一會計核算辦法和相對統一的會計科目，構建了完善的財務信息平臺。商業公司所屬的原供銷社完成股權改制的企業也納入了該財務集中核算體系，實現了集團內財務數據實時監控與共享。財務核算系統和財務管理趨于一體化，從而使上級企業的財務管理職能得到最大限度發揮，大大提高了成員單位經營協同效率。財務信息集中管理后，在提高財務信息質量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面發揮了更多優勢。

五、結語

目前全國中小國企和集體企業中，類似上述供銷社陷入經營困境的企業，具有一定普遍性。本文通過真實案例的分析，詳細介紹了企業托管及改制過程中運用的財務戰略和多種財務管理方法，希望能有助于相似企業提升經濟效益走出困境。

參考文獻：

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（作者單位：上海浦東發展（集團）有限公司）