淺談海外項目員工屬地化管理

王勇

摘 要 隨著中國石油天然氣管道局海外項目快速發(fā)展和壯大，員工屬 地化發(fā)展必然是各海外項目需要面對的重要課題。本文以中石油管道局蘇丹地區(qū)項目部員工屬地化管理為例，對蘇丹項目員工屬地化管理的優(yōu)劣勢及海外員工屬地化管理的經(jīng)驗，認識等方面進行分析，探討海外項目員工屬地化管理方面的一些問題。

關(guān)鍵詞 海外項目 員工屬地化 管理、中圖分類號：F721 文獻標識碼：A

1員工屬地化管理存在的一些問題

（1）文化差異是員工屬地化發(fā)展的最大困難。海外項目在經(jīng)營管理中要注重在理解中國文化的基礎(chǔ)上去理解異國文化，并適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕ｍ椖吭谥贫ǜ黜椆芾碇贫鹊臅r候，要時刻考慮文化差異給當(dāng)?shù)貑T工帶來的影響。

（2）當(dāng)?shù)貑T工文化知識和受教育的程度低，專業(yè)技術(shù)水平低，人員流動性大，培訓(xùn)教育成本大。

（3）對中方員工海外管理能力提出了更高的要求。由于當(dāng)?shù)貑T工的屬地化，因此要求項目管理者要熟悉當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和風(fēng)土人情，按照國際慣例和當(dāng)?shù)胤蛇M行管理和使用當(dāng)?shù)貑T工，特別是在項目施工現(xiàn)場，自然條件惡劣，施工任務(wù)重，突發(fā)情況多，那么對于當(dāng)?shù)貑T工的管理就更要時刻注意，這些情況都對中方員工的海外管理能力提出了更多的新的要求，他們不僅要懂語言，還要懂法律。風(fēng)俗，在處理問題上更要謹慎，情緒更要穩(wěn)定等等。因此盡快培養(yǎng)各類海外員工管理者也是員工屬地化工作中的重要任務(wù)。

2中石油管道局蘇丹地區(qū)項目部管理當(dāng)?shù)貑T工方法和措施

屬地化管理固然益處很多，如何管理好屬地化員工，我們面臨的難度也是非常巨大，現(xiàn)就筆者2002年至2007年在管道局蘇丹地區(qū)項目部工作期間，就如何管理蘇丹雇員所采取方法和措施談?wù)勔恍┙?jīng)驗和建議。

（1）根據(jù)我們地區(qū)項目部對于蘇丹雇員管理的經(jīng)驗，蘇丹雇員的管理總體分為雇前、雇用中、解除勞動合同關(guān)系3個階段，現(xiàn)在就這3個方面談?wù)勎覀冊诠芾硖K丹雇員方面所采取的方法和措施。

（2）在雇用蘇丹雇員之前，我們首先要對被雇用對象進行考核，比如說品質(zhì)、專業(yè)技能及其它一些個人問題等，當(dāng)然有些方面必須在試用期才能斷定，一旦確定要雇用時，我們將對雇員進行登記，登記內(nèi)容包括起用日期、雇員家庭住址、崗位、工作地點、工資標準、雇員簽字按手印、蘇丹見證人簽字。

（3）在試用期結(jié)束時，對試用情況征求使用部門的意見，對能勝任本職工作表現(xiàn)較好雇員決定雇傭時根據(jù)蘇丹勞動法簽訂雇傭合同和勞動條例，并在勞動辦公室備案。在使用期時，加強考勤管理，雇員每天上下班時都要在簽到表上簽字，作為當(dāng)月發(fā)放工資的依據(jù)及以后備查。

（4）在管理雇員時，對于蘇丹雇員的態(tài)度不要太強硬，注意保持良好的團結(jié)關(guān)系，避免發(fā)生不必要的沖突，對于工作比較好的雇員可以給予加獎，以帶動其他雇員的積極性。

（5）解雇時，有的雇員會要求發(fā)放工作證書，最好不予發(fā)放，以免在將來成為不必要的麻煩。另外，一定要做好雇員資料的保存工作，以后也許能用得上。

3在今后的海外項目中我們要不斷的向?qū)俚鼗芾淼姆较虬l(fā)展，大致可以在下面幾個方面下功夫

（1）轉(zhuǎn)變思想，加快員工屬地化的程度。由于管道局各單位海外項目管理經(jīng)驗有限，因此項目管理者多熱衷于使用中方操作人員，特別是在一些相對簡單的工作崗位上，管理者也認同使用中方人員。這種思想的存在，必然影響項目屬地化的發(fā)展，增大項目的成本，因此在海外項目管理中，在員工屬地化方面轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理思想應(yīng)該是最重要的。

（2）在海外員工屬地化管理上，項目管理者應(yīng)首先借鑒國內(nèi)管理模式并進行實踐優(yōu)化，對于當(dāng)?shù)貑T工的管理應(yīng)嚴格按照當(dāng)?shù)氐膭趧臃煞ㄒ?guī)執(zhí)行，建立健全屬地化員工管理的各項制度。這樣一方面可以樹立本單位的良好形象，另一方面可以減少勞資糾紛，避免觸及當(dāng)?shù)胤杉t線。在海外，項目一旦陷入法律糾紛，很難做到全身而退，因此依法管理是員工屬地化管理的最基本原則。

（3）倡導(dǎo)中外員工平等，加強溝通建立和諧雇傭關(guān)系。

（4）完善管理制度，強化激勵約束機制。在項目實施過程中，為消除項目所在國在傳統(tǒng)文化、習(xí)俗和勞動法制等方面的差異，減少和避免當(dāng)?shù)貏趧?wù)的工作習(xí)慣和方式給項目帶來的不良影響，項目部首先把簽訂勞務(wù)用工合同作為規(guī)范勞務(wù)隊伍的基礎(chǔ)，本著平等、公開、公正的原則，在招用當(dāng)?shù)貑T工時均依法與其簽訂勞務(wù)用工合同。另外，在員工工資和待遇以及安全管理上還設(shè)置了多樣化的激勵和約束機制，并堅持開展員工評價活動，建立員工業(yè)績檔案，并依此作為員工去留的依據(jù)。

4結(jié)語

員工“屬地化”管理已成為海外企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，如何管理好當(dāng)?shù)貑T工對海外項目來說還有很多的問題需要探索和解決。古人云：不積跬步，無以致千里。管道局蘇丹地區(qū)項目部作為管道局油田地面建設(shè)海外市場的開拓者，在海外項目員工屬地化管理方面積累了一些經(jīng)驗，今后海外項目努力方向是“施工隊伍本土化，項目管理本土化，項目商務(wù)本土化”。實行“以土制土”的管理模式，即用當(dāng)?shù)貑T工來管理當(dāng)?shù)貑T工，讓更多的當(dāng)?shù)貑T工經(jīng)過培訓(xùn)成為項目部的管理人員中的一部分，用他們?nèi)ス芾懋?dāng)?shù)厝耍欣趯Ξ?dāng)?shù)貑T工的管理，將進一步推進海外員工屬地化管理的進程。

參考文獻

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