企業集團如何避免全面預算管理中存在的問題

【摘要】隨著市場經濟的不斷深化，全面預算管理模式日益被我國企業所接受和重視，但實際工作中企業集團在實施全面預算管理過程中存在諸多問題，使全面預算管理無法達到預期效果。文章就如何避免全面預算管理實施過程中存在的問題進行探析和研究，提出若干合理化建議和有效對策，希望能夠促進企業集團整體協同發展，發揮自身優勢以提高整體效益。

【關鍵詞】全面預算管理；企業集團；優化資源配置；預算指標

全面預算管理作為一種全系統、全周期、全過程、全職能的企業管理模式，隨著市場經濟的深化，日益被我國企業所重視和接受，特別是大型企業集團紛紛把全面預算管理當作加強集權管理、實現對下屬公司內部控制的重要手段和開展集團化管理的突破口。但由于我國現代企業制度尚未完善，多數企業對全面預算管理認識不足，實際工作中也存在諸多誤區，使得全面預算管理達不到預期效果。本文通過探析企業集團在全面預算管理過程中存在的不足與缺陷、難點與困境，提出了若干合理建議和有效對策。

一、企業集團全面預算管理的作用及意義

（一）引導及規劃作用

全面預算是戰略規劃和年度經營計劃的落地，是公司戰略實施的數字化呈現，它細化了企業一定時期的經營總目標，通過層層分解成為具體的工作目標，保證各部門目標之間以及部門目標與總目標的銜接，引導全員按照既定戰略方向開展工作。

（二）資源優化配置

全面預算管理圍繞實現企業目標進行資源配置，以預算目標來保證戰略目標的實現，全方位地列出預算期各項經營活動將對企業財務狀況和經營成果產生的影響，以及各項業務活動對應的資源需求。預算管理部門可充分考慮各種可能的業務組合，并在多方案組合中選擇最佳資源配置方案。

（三）溝通協調功能

一方面，員工參與預算編制可使管理層與執行層相互溝通達成共識，減少預算執行障礙。另一方面，全面預算管理強調協同，在明晰各層級、部門乃至每位員工的權責利關系基礎上，科學管理和可靠執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度協調和統一。

（四）考核與激勵功能

全面預算明確了企業各個層級的考核指標，為考核評價各層級、員工工作業績提供了依據。預算目標合理且具有可實現性，能有效激發員工潛力。獎懲制度的實施，可促使員工在追求個人利益最大化的同時，達成企業目標。

（五）控制功能

預算管理的核心功能是控制，在執行過程中，管理人員通過信息反饋及績效評估了解執行中的困難及問題，隨時關注經營活動是否偏離目標，并及時采取措施；通過績效考核使全員善加利用資源、避免浪費。

三、企業集團預算管理在執行中的不足及面臨的困境

全面預算管理的有效實施對于企業集團具有重要意義，但在實際執行過程中，存在著相當的認識誤區和執行盲區，從而達不到預期效果。

（一）對全面預算目的認識不清，預算管理流于形式

很多企業在制定全面預算時出現了為預算而預算的情況，使全面預算管理流于形式，失去其應有作用，具體表現為兩種形式：

第一種，企業管理層在審批預算草案時，主要以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據，不注重預算草案的編制基礎和依據是否與企業發展戰略一致，一味“節省”預算，限制了員工拓展業務的積極性。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求。

另一種，全面預算松弛，預算指標有效性差。預算松弛表現為蓄意夸大業務活動的資源需求、作業難度，或蓄意壓縮業務活動預期產出。其誘因往往是管理人員為降低本部門完成全面預算指標的難度以謀取獎勵或晉升。預算松弛可能導致資源浪費和不合理使用甚至偏離戰略目標，與實施預算管理的初衷相悖。

（二）重編制、輕執行，預算控制不足

部分企業集團還存在“重編制、輕執行”的現象，在編制預算時集團各職能部門及子公司都參與編制工作，但在預算執行過程中，由于多級法人架構下的組織機構層次復雜，造成信息傳遞低效，管理協調難度增加，未進行跟蹤調查，預算控制和監督機制不健全，使得全面預算管理執行不徹底。

（三）考核機制不健全，預算未達到預期效果

目前，多數企業集團預算考評機制不健全，考評時對預算編制、執行成效、執行效率等關注不足，這樣的預算管理幾乎無效。在此基礎上構筑的預算考評機制，其結果可想而知，反而加重了員工心理負擔。

四、企業集團如何有效實施全面預算管理

（一）科學認識全面預算管理的目的及意義，充分發揮全面預算管理的作用

1.預算與戰略相結合，在可控范圍內引導企業經營良性發展。

全面預算是在戰略指導方針下制定的一項戰略目標，實施全面預算管理是為了提升企業的核心競爭力和實現企業價值而進行的一系列管理動作輸出。因此，企業集團在制定預算時，應將預算編制與企業戰略緊密結合起來，以企業的長期發展規劃來指導年度預算的制定，使資源配置符合公司戰略規劃。這要求全面預算管理應在節流的基礎上更要注重開源，切記不可因一味控制成本導致員工失去拓展業務的積極性，最終導致企業喪失良好的市場發展機遇。相反，預算應在可控范圍內，適當引導員工將資源配置到有利于企業發展的經營活動上，并將其與考核相聯系，設置相應的獎勵。同時，預算編制及預算執行也不是越準越好，而應當在整個集團內部營造一種積極的氛圍，讓員工既有成本節約的意識，還要有最大化利用資源的意識，從員工價值觀念上解決問題，既可減少無效浪費，又可避免預算松弛的問題。

2.細化預算指標，預算編制、執行要兼顧剛性原則與彈性原則。

首先，推行全面預算管理的關鍵是在企業內部建立一種“數字化管理”，根據具體經營活動特性選擇最科學的預算編制方法，將預算指標層層分解，以正常業務活動作為預算編制的前提和依據，細化各預算責任中心的預算指標，將業務活動與預算關聯，并以此評價預算節約情況。

其次，預算編制、執行應兼顧剛性原則與彈性原則。在全面預算的執行和考核過程中，執行者往往以情況發生變化、預算死板等原因申請調整，經營業務及收支隨意性大，預算管理難以落實，因此，全面預算編制和執行中必須強調剛性原則。當然貫徹預算的剛性原則并非不考慮全面預算環境、業務流程、外部市場等變化對預算指標的影響，而應按照嚴格的程序對預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

（二）實行全面預算執行的信息反饋機制，提高預算執行力

企業集團應建立全面預算執行信息反饋機制，集團各部門及所屬公司要及時檢查、追蹤預算執行情況，以分析報表、分析報告和專題報告等形式，全面、系統地報告執行進度和結果，定期報送預算管理部門。預算管理部門進行核對，及時發現問題并分析原因，對不利情況進行預警、糾正，保障預算有效執行。

（三）建立多維度的預算考核、考評機制

企業集團應建立多維度的預算考核、考評機制，形成預算考核制度，并與績效考評進行有機結合。通過績效跟蹤對預算執行的重點環節和結果進行監控和分析，達到降低企業經營風險、實現企業戰略目標的目的。績效考評結果應公開、透明并進行公示，對預算目標制定詳盡和科學的部門可適度獎勵，對使用預算資金卻未完成既定任務及未實施既定任務的部門給予處罰，將個人考評結果與年終待遇相銜接。

（四）構建企業集團多層級預算管理組織體系，加強全面預算宣導及培訓

企業集團是現代企業的高級組織形式之一，作為多層級的法人架構，必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系包括：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組。只有集團及所屬企業的全面參與，才能真正將各種責、權、利指標落實到各個層級，從而科學合理的實施全面預算管理。

企業集團要在內部加大全面預算管理的宣傳，提高全員參與的積極性和主動性，使預算成為一種企業文化。如在集團內部定期開展一線員工預算管理專業理論知識培訓，交流和分享預算管理經驗，相關員工要學會全面預算管理的編制和考評方法，全員熟知全面預算管理的內涵、意義、管理事項及關鍵，明確自身承擔的職能，在實際工作中全面落實預算政策。

全面預算管理是強化企業集團管理控制的有效方法，企業集團須充分認識全面預算管理的重要意義，正視全面預算管理中的缺陷與漏洞，利用全面預算管理做到激勵與約束相統一，使管理者與被管理者、集團公司與所屬公司的責、權、利對等，促進企業集團整體協同發展，從而提高整個企業集團的經濟效益！

參考文獻

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作者簡介：陳穎（1986-），女，云南昭通人，中國人民大學在職研究生，研究方向：企業管理。