寶潔和豐田的共通之道

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寶潔和豐田的共通之道

編者按

本文發表于2015年2月的《精益星球》雜志。三位作者杰夫?萊克（Jeff Liker）、喬納森?埃斯科瓦爾（Jonathan Escobar）和大衛?漢納（David Hanna）曾在豐田或寶潔工作過。他們認為，兩家公司能實現令人羨慕的可持續增長，關鍵在于注重人的培養和持續創新。通過發展人的能力，不斷改善自己和提高團隊的實力，公司能在競爭中立于不敗之地。

20世紀杰出企業名單上必然少不了豐田（Toyota）和寶潔（Procter & Gamble），因為這兩家公司實現了可持續的增長。

豐田汽車公司最初是一家自動織機制造廠，是行業內第一個將產品出口到歐洲的日本企業，后逐漸成為一家持續55年盈利的汽車制造公司。豐田公司只有在大蕭條初始年出現過虧損。2013年，該公司取得了汽車制造業史上最好的銷售和盈利記錄，并在2014年再次打破這一紀錄。

寶潔成立于1837年，1841年開發出第一個專利，憑借優質產品和創新在短短幾年時間后建立起口碑。從那以后，寶潔屢獲成功的創新和新的消費產品，如第一款一次性尿不濕幫寶適（Pampers）、第一款含氟牙膏佳潔士（Crest）、第一款合成洗衣粉汰漬（Tide）等，以及對消費者和員工的關注，成為公司發展的推動力。

正是借助這些，寶潔公司始終能在大蕭條時期、一系列戰爭和數次經濟危機中存活下來，在行業中屹立177年不倒，持續為股東創造更多利益。公司的派息已連續增長58年。寶潔從一家默默無聞的辛辛那提肥皂廠成長為全世界最大、最堅不可摧、消費產品最符合需求且盈利最豐厚的公司之一，旗下300多個品牌中有23個價值十幾億美元。2014年，寶潔的產品遍布180多個國家，銷售總額近840億美元。

在比較豐田和寶潔的資料的時候，我們發現這兩家大型企業的共同點遠比我們最初認為的多。

兩家公司始終注重向消費者提供價值，并從中獲得了巨大的利潤。但是，真正重要的是這兩家公司用這些利潤做了什么：它們把這些利潤投入建立創新文化和研發能贏得更多消費者青睞、更優質的產品。它們都尋求使合作伙伴的能力得到拓展。

就這兩家公司而言，管理的首要職責都是通過形成以上良性循環實現可持續增長。為此，兩家公司都關注于培養一種特殊領導者，即能促進員工盡全力不斷改進自己、產品和流程的領導者。

只有這樣才能保證公司的所有員工都留在公司中，在工作崗位上發揮出他們的真正潛力。

喬納森?埃斯科瓦爾（Jonathan Escobar）在寶潔擔任領導者時的職責有：

1．為每位團隊成員如何為公司愿景做貢獻制定清晰的路徑；

2．營造一種以信任為特征的安全、富有營養的環境，使各層級的各個個體都能參與有效解決問題，改善業務結果，開發他們具有的人類潛力；

3．促成有效的跨組織協作和合作，以應對持續向顧客交付價值的挑戰。

在寶潔和豐田，人都受到充分尊重：以公司愿景為鼓舞，以個人親自接觸和改善消費者的生活為激勵，以不斷超越自身能力為挑戰，學習新技能，以幫助實現共同愿景和讓消費者滿意的遠大目標。

從本質上講，寶潔和豐田都有同一個非常明確的目標：發展人的能力，持續創新和創造價值，以此贏得消費者信賴。

寶潔和豐田的人才培養

這兩個優秀的組織都希望人們從創造優質產品和個人發展兩個方面設定高目標。這里的“人們”指的是直接為兩家公司及其他利益相關者（比如供應商、業務合伙人等）工作的員工。公司和這些利益相關者一起致力于共同目標、聯合商業計劃的實現，以及最重要的共同價值的創造。

這些不是勸說銷售、自我感覺良好的關系。它們以雙方領導者和團隊負責的切合實際的銷售、利潤和現金建設行動計劃為基礎。它們的聯合商業計劃之所以高效，是因為它們將消費者放在首要和中心位置，結合各層級能力發展，重點關注一線運營，以此作為加快和持續價值創新的途徑。

寶潔的人才培養

圖1

寶潔能實現如此令人羨慕的業績在于它形成了一套獨特的組織文化。它能激發員工的最大潛力，并將這些潛力導入業務構建。

寶潔于1887年引入面向所有員工的分紅制。創始人一直堅信“公司與員工的利益是不可分割的”。1919年，這條信仰被正式納入公司章程。這種將員工與經營結果相關聯的雛形模式，經過不斷的完善，與宗旨、文化和向消費者交付卓越價值的組織方法保持了一致。

宗旨

“為現在和未來的世人提供高質量、有價值的品牌產品和服務，改善世界消費者的生活。作為回報，我們將會獲得領先的市場銷售地位、不斷增長的利潤和價值，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會興旺發達。”

寶潔的這版宗旨體現的是該公司及其股東所持的整體觀點——對世界消費者做出貢獻（領先的銷售額、利潤和價值創造），以及為員工、股東和社會的興旺發達做出貢獻。

文化

寶潔培養出的文化符合其宗旨。這種文化具有選擇功能，在幫助各層級聘用與公司價值觀相符的員工方面發揮作用。這種文化主張從內部提拔，為個人在公司內拓展職業生涯提供諸多機遇。這些文化價值觀產生的結果是，人們發現其實信任他人并不困難：使崗位、部門，甚至工作地點的變動成為更容易的事情，因為員工知道他們能與寶潔大家庭的其他成員組成團隊。如今，寶潔的員工來自超過143個國家，其多元的員工組成達到了這家公司歷史上的高點。

自給自足的團隊

寶潔有五大組織原則：

1．從加入公司起，讓員工真正擔負起責任；

2．持續為員工提供拓展技能的機會；

3．盡可能以團隊形式工作；

4．達到和超過高標準；

5．培養新人，使其在工作中不斷成長。

圖2剖析了制造團隊的成員可從哪些方面持續拓展技能和為公司做貢獻。

最中間的圓圈是所有其他機會的基礎。員工必須掌握一個領域的運營并解決這個領域的問題。這個基礎圈最終會擴大，由此工作團隊的每個人都能掌握所有領域。

除此之外，團隊成員可能會到關鍵輔助領域（也就是第二個圈）履行職責。這種輪崗最終使員工對超出其職責范圍以外的運營及其團隊有更深入的理解，由此擴大了信任和協作，并使超出團隊范圍的流程問題或機會變得更容易處理。

圖2

最終，團隊成員會獲得鍛煉領導力、負責部分團隊運營的機會。最外面的一圈代表的是團隊成員自愿承擔的潛在領導/協調任務。

這三層之間的跨越并非能一蹴而就。相反，我們可以將其看成一條長期職業路線，是一個需要花很長時間才能完成的任務。

寶潔對人才培養的重要方面之一是自給自足的團隊。書里經常把它們稱為“自我管理”或“自我指導”。然而，這種叫法是不對的，因為迄今沒有哪個人或團隊能完全做到自我管理或自我指導。我們覺得用“自給自足”這個詞更好，因為它描述的是一個理解了每天的業務需要、能分配好人手、管理好與其他部門的交接問題，并且能夠在沒有外部監督的情況下交付出色成果的工作團隊。團隊自給自足，足以應付日常工作。

圖3展示了寶潔對團隊領導者職責的劃分，覆蓋了之前團隊領導者承擔的所有職能。所有領導者在扮演自己的角色時都是自愿的，并且角色輪換很常見，每個人在勝任了原有的角色后都將輪換其他角色。

高效自給自足團隊的培養引出另一個幫助實現高績效的特征。一支真正能自給自足的團隊雖不需要一個每天實施監督的主管，卻仍需要管理者履行一個有價值的角色。愛德華茲?戴明（W. Edwards Deming）在描述這個價值增加管理者角色時說：“管理者工作于系統，員工在系統內工作。”

界面經理的職責是關注通常位于團隊和關聯部門交接處的問題。

界面經理的價值很容易計算：

1. 團隊和這些關聯部門之間是否出過錯？

2. 因為這些出錯造成過多少損失？

3. 如何糾正這些問題？

4. 誰來負責這些糾正？

在沒有自給自足團隊的運營中，一線管理者沒有時間去處理界面問題，因為他們大部分時間都在監管自己的團隊。其他管理者則或因忙于履行自己的職能或部門責任而忽略了界面問題。

20世紀70年代末，團隊的概念擴展到制造領域之外。當時一些陷入困境的寶潔品牌引入多職能團隊概念，以作為識別行動、改善結果的工具。

從那以后，多職能團隊的部署范圍越來越廣，被用于解決品牌的區域甚至全球性問題。

圖3

圖4

基于過去所有的發展，寶潔的產品供應如今的努力方向在于以“豐田之道”為榜樣，提升運營可靠性。之前使宗旨、文化和組織創新保持一致的努力，已經使員工愿意并能夠與臨近的幾乎任何人組成團隊，去解決問題或實施創新，更好地服務消費者。

圖5

豐田的人才培養

豐田章男曾說：“在豐田，我們相信總有更好的辦法。”

在寶潔和豐田，對“更好的辦法”的追求以諸多執著為起點，這包括傾聽客戶反饋、關心時局變化、理解現狀、解讀所收集的信息，以及快速作出能驅動各層級進行相關創新的決定。

在一線層面，管理者遵循“現地現物”原則。“現地現物”即現身工作實際發生的場所。兩家公司都要求各級管理者進行現地考察，理解實際問題，領導持續改善，從而更好地服務消費者。

這種對消費者和社會需求的理解，受它們對品質和不斷創新的堅定承諾的驅動。在寶潔和豐田，這個承諾在每個人的基因里，受企業文化的支持。在這種文化里，團隊協作和個人創新如火如荼地展開，員工懷著自豪感和熱情對待他們的工作。

這是一種對改善的熱情，一種對解決問題和獲得提升的熱情——為贏得最重要的外部群體（消費者）和擊敗競爭對手做出貢獻。

這是一種不斷推陳出新，讓業務處于領先地位的熱情，通過提供更好的產品和服務，滿足社會、市場和區域不斷變化的所有需求。

“豐田之道”

豐田將其開展業務的方法描繪成一棟房子，現在這棟房子與“豐田生產系統”一樣為人所熟悉。分析這棟房子的結構能幫助我們理解什么是“豐田之道”，以及它與“寶潔之道”有哪些相似和不同之處。

房子的兩根柱子代表持續改善和對人的尊重。它們是完全交織在一起的。事實上，它們的相輔相成意味著可持續增長的良性循環。很多公司嘗試實施某類持續性改善計劃，卻不通過尊重人的元素驅動改善努力。

和寶潔一樣，豐田也十分重視對人才培養的投資，并盡量留住人才使其在公司服務更長的時間。這是一種互換：員工承諾對持續改善做出貢獻，幫助企業穩步發展，并因此獲得穩定的工作、安全保障和經濟保障。除此以外，員工還能得到在公司中拓展能力和職位的機會。

以下是“豐田之路”的五個基本要素。

挑戰

“我們確立了長期愿景，用勇氣和創造力迎接挑戰，實現我們的夢想。”

在豐田，對人的尊重表達為，通過給人設置挑戰，驅動他不斷超越當前能力，實現改善的目標。否則，他們會止步不前（并失去尊重）。豐田的每位員工都應當能夠清晰地將自己當前的挑戰表達成可度量的目標。

改善

圖6

一個適合的挑戰應當在這個人當前知識門檻之上，因此需要改善。改善的字面意思是“做出改變，變得更好”；但它還隱含了其他意思：學習之前無法實現的運營模式和結果的系統性方法。這個過程我們稱之為“改善”。豐田的每個人都要求自己不斷提高改善能力：為了成為完美的工匠、音樂家或運動員，只有不斷完善自己的技能。

在改善過程中，有許多可利用的輔助工具，它們通常被我們稱為精益方法，如標準作業和可視化管理等。豐田十分重視標準的設定，因為它定義了事情應該是什么樣子——我們為之努力的目標。與標準之間的距離通過可視化管理變得清晰可見，有助于識別出我們需要靠改善來解決的問題。

現地現物

最重要的人才培養發生的地方就是展開工作的地方。現地現物是源頭。從字面上來講，這個詞的意思是實際場所。它可以是展開核心工作的地方，也可以是消費者使用你的產品或服務的地方。你必須在現場，親眼觀察和見證在你嘗試改善的流程和績效時發生了什么。雖然統計能給予我們指示數據，但通過現地現物能發現事實：現地實踐和深度理解正在發生的情況有很重要的意義。

尊重

該要素包括尊重與你共事的同事和所有利益相關者，它要求真誠的溝通和努力建立彼此間的信任。我們只有理解了彼此才能尊重彼此。理想的情況是，我們要學會站在他人的角度思考，以他們的角度看世界。這對有多元文化的全球性企業尤其是一個挑戰。

團隊協作

最后是寶潔也極為強調的團隊協作，但豐田在這個方面與寶潔有一些細微差別，部分是因為他們的日本文化傳統。豐田將團隊協作定義為尊重個人發展，認識到團隊協作的巨大力量。不強調個人創新力的開發，單單討論團隊協作，這在豐田幾乎是不可能的。團隊在努力實現一個挑戰性的目標時，總會有一個領導者對項目負責。

圖中顯示的是豐田工廠理想的工作組成。形成這樣的一個組長-隊長結構是全球所有工廠的例行做法。我們在圖中為每個隊長設置五個團隊成員，這被認為是理想狀態，但這種狀態并不常見。組長是傳統工廠里的一線主管，而隊長就有些不同尋常：這個職能由小時制團隊成員履行。他們的首要職責是回應安燈拉繩（當有一個團隊成員拉繩停止生產時）。他們還有其他職能，比如檢查質量、檢查工具設置、檢查團隊成員的標準作業、培訓新成員和開展改善項目。

每個工作組都為實現具挑戰性的改善目標設置了自己的關鍵績效指標（KPI）和當前活動的看板。他們負責所有流程和設備，所以從這層意義上講，他們和“自給自足”的團隊相似。另一方面，組長負責生產和持續性改善，并且每個改善目標都設有一個組長。也就是說，正式領導角色的密度要比寶潔系統的高，而且這些領導者的責任更重。

寶潔對“豐田之道”的借鑒

對寶潔來說，學習豐田和試點工作現場方法帶來了一次根本性領導力變革，對此喬納森?埃斯科瓦爾用一句話做了概括：“人們不是為你工作。人們是為你的客戶工作。你是為你的人工作。”

以豐田為標桿是寶潔理解三個主要管理方面的基礎，它們分別是：

1. 尊重人性；

2. 培養能力所必需的縝密、分步驟培訓流程；

3. 如何朝著目標做系統化改進。

寶潔從中學到，充分尊重人首先意味著讓他們有為實現目標——贏得客戶——奉獻的欲望。

圖7　豐田制造部門工作組成的理想結構

在基準流程中，這被翻譯成寶潔領導者和一線團隊之間為理解所要求的轉型（從工作現場開始，由內而外）而進行的密切協作。這樣設計出的工作流程和信息流能將個人和團隊的所有權和責任最大化。多年來寶潔發展出強大的組織設計能力，因此只需把這些技能放入一線成員的發展中。

然后，寶潔開始全面踐行“尊重人性”。以信任為基礎建立關系才能團結和發展所有個體，使其每天都做最好的自己。這需要培養領導者的一種能力，即通過為團隊成員設置挑戰，讓他們能夠在每天、每次輪班時運營和改善他們的工作環境，幫助他們成長。

寶潔一直深知，在人才發展上，沒有什么能取代完全的動手實踐。各級領導者在實施有步驟且縝密的培訓流程中學到這一點。在工作現場，并非偶爾，而是常規地會看到清晰的路線模式。這種教練發生在每天的工作中，并因為對有意義的職責和任務的定義而變得更高效。這給了團隊成員一個從經驗中學習的框架，通過在其職責領域解決問題和改善價值增加的工作，一步一步構建技能。

今天的操作員已成為“流程負責人”，而主管是他們的教練。這是寶潔之道的精髓：領導者培養領導者。每個領導者不斷接受訓練，發展他們向個人和團隊教授改善能力（一種科學思考能力，可使一線成員完成系統化改善和問題解決循環，向著目標前進）的技能。

最終結果如何？寶潔看待問題的透徹性不斷加強，深至問題內部，能夠在公司內外展開協作，不斷學習，構建技能，并推動戴明環達到“調整”階段。從整個公司來看，推動了安全、質量、交付、成本和產品創新的持續改進。寶潔正把自己的生產力變成競爭力，把創新變成不斷贏得全世界消費者的命脈。

兩個輔助性例子

或許有兩個例子能解釋寶潔和豐田如今對待業務的相似程度。

幾年前，寶潔曾與沃爾瑪合作，測試將寶潔的產品從工廠運送至沃爾瑪貨架的通道。寶潔的一些高管舉家搬到沃爾瑪總部所在地——阿肯色州本頓維爾，為的是深入了解沃爾瑪的需求和運營系統。沃爾瑪找了幾位相應職能的高管與寶潔的高管組成團隊，并對寶潔的一些工廠做了考察。在每個成員深入了解整個流程的操作后，聯合團隊開始針對每個流程步驟（生產、分銷、營銷、促銷、產品開發和運營）采用改善學習環解決相互需求。

通過合作實現共贏的決心非常重要。最終，一個全新的通道流程建立起來，并且在運營了一年后，使得兩家公司的財務收益都經歷了空前增長：沃爾瑪銷售的寶潔產品和寶潔從沃爾瑪獲得的利潤都實現了50%的增長。

這個例子讓人很容易想起豐田及其許多供應鏈合作伙伴，因為兩者的動態因素是相同的：關注共同目標的真正的合作伙伴關系；對會影響到終端用戶滿意度的缺陷進行一絲不茍的檢測；設計和校準為所有關鍵利益相關者贏得利益的新流程。

另一個例子是坦途皮卡（Tundra）。雖然這款皮卡擁有最好的技術參數，但豐田的高層管理者并不滿意，因此他們在該皮卡的主要市場——北美運用了“現地實踐”準則。豐田的高管們坐在一家建材商店的停車場里，看著顧客試圖將近1.22×2.44米（4×8英尺）的板材塞進車箱。因為車箱太小，板材沒辦法在坦途的車箱里放平，所以只能豎著運。為防止板材在運送途中脫落，還用繩子綁著。高管們意識到必須擴大皮卡車箱的尺寸。為了能裝進板材，豐田對坦途車箱的規格進行了調整，隨后這款汽車被引入該市場，并取得了巨大的成功。

如果你用寶潔管理層及其顧客去對比以上這個例子，并把建材商店停車場換成寶潔的消費者研究中心（邀請志愿者在中心的不同房間試住幾天），你會得到同樣的“現地實踐”動態因素：“現地實踐”準則推動組織各層級采取行動；不斷接觸消費者，了解他們的需求；愿意學習、改變和改善任何方面，以滿足這些需求。

這些正是豐田和寶潔的文化。

總結

總而言之，我們討論的是一群充滿熱情的人，他們致力于以價值觀驅動的目標和一套值得他們畢生努力（事實上也需要他們畢生努力）的價值觀。雖然豐田和寶潔有一些差異，但他們在致力于營造“良性循環”上的共同遠多于不同：不斷開發人的能力，讓創新發生在每個層面，以此贏得消費者的心，并保持它們令人羨慕的可持續增長記錄。