賺錢只是副產品

王強

從新東方上市到2011年，我一共投了六個項目，現在沒有一個死掉，這是我的幸運。回顧新東方，作為創始人的我經歷過的成長和痛苦，也許對后人有借鑒價值。

從沒考慮過賺錢

1996年，我和徐小平先后從北美回來。坦率地講，當初我們并不是為了一個理想回來的。那時，小平在加拿大非常郁悶，我在美國也已經待了六年，每天游泳、打球，周末看電影，覺得人生再這么耗過去就完了。后來我們找到老俞（俞敏洪）一談，得知他在國內辦了所學校，我們一拍即合，決定一塊做這個事兒。

實際上，創業是條異常孤獨而艱難的路。你不只需要面對競爭對手和周圍虎視眈眈的人，最痛苦的是，要不斷面對昨天的你、今天的你和明天的你。其實，突破別人并不難，難在斷自己的臂、打開自己的頭顱，這才是創始人有沒有資格引領天下往前走的唯一關鍵。

從創業第一天起，我們三個人就從來沒有考慮過賺錢的問題。我們每天談論的唯一一件事就是，怎樣能把英文講得出神入化。當時，我提出了一個概念，即不要把英語只當成一種語言或工具，我們應該把它做一個解剖，劃分出0～99歲中間各個階段，因為，英語在85歲老人和兩歲孩子的心目中，完全不是一回事。如果我們能夠深入到這一層面，那么新東方的英語就不再只是英語了，它是呼應人性的。

一家企業能否上市，并不是單一個體或紐交所決定的，而是由人性高度決定的。創始人人性中的深度和韌度能締造并支撐一個偉大夢想。只有這樣，團隊才能發現人的剛性需求，也就是我們所說的趨勢。準確判斷趨勢并直面剛性需求，你就找到了市場。之后，在市場的搏擊中，不斷歷練自己和團隊，甚至歷練競爭對手，最后你會發現，一切財富回報都已作為副產品悄然來臨，它來臨的時候是靜悄悄的，以至于你根本沒有意識到。

打開心胸一起戰斗

一個企業能夠走多遠，面對突如其來的挑戰，能否做出有效回應，其他外在因素都是次要的，最關鍵的是，你作為第一領導人，有沒有這樣的基因。1996年從國外回來時，我和小平最神圣的使命不是面向市場、管理和學生服務，我們只瞄準一個人，就是老俞。

在新東方，我們堅信，一個企業的正確決策是避免走不必要彎路的保障，放在時間軸里，少走彎路就意味著為企業贏得了絕對的競爭速度。有些企業看似很忙，但卻是在不斷的錯誤決策中往前探索，讓本來搶占的先機消失殆盡。

回過頭來看，新東方當年的董事會起到了非常重要的作用。我們在董事會的辯論，激烈到了一般人難以承受的地步，但恰恰老俞能夠承受。一次，有記者問，你們三個人的個性怎么樣？我說，老俞像蘆葦一樣堅韌，百折不屈；我像鋼鐵一樣脆弱，看起來挺硬，你一燒我就完了；小平像蘆葦鋼，在我們沖突激烈的時候，他會像電影《中國合伙人》里的王陽一樣，把大家聚在一起，所以，我們三個合作天衣無縫。

打開心胸，尋找并擁抱那么三四個人與你一起戰斗，沒有這樣的團隊，企業做不大，一個人單打獨斗肯定沒戲。馬云當初為請到“十八羅漢”煞費苦心，雷軍為了找人，給一個工程師打過幾百次電話，前后花了一年半時間。你有沒有把他當成和你一樣重要甚至比你還重要的人，有沒有扶持他向你開炮的這種胸懷？

聚攏最強的人

作為創始人，你首先應該突破的不是市場，不是周圍的競爭對手或其他人，而是自己。所以從今天起，請大家牢記我的話，如果你說，我怎么招不到優秀的人，那么有一個信號就告訴你，你不夠優秀。

創始人要向世界證明，你能夠把一個領域里做得最深最強的人聚攏起來。作為一名CEO，務虛的部分一定要加強。我觀察到，很多中國創業公司CEO最容易走入一個陷阱——每天又忙又累，考慮產品營銷和競爭對手等都來不及，還務什么虛？但凡是企業做大的人，都在務虛，從馬云到李彥宏，沒有一個例外。

你的夢想有多清晰、多執著，是能不能融天下俊杰最重要的因素。你能不能像教徒一樣堅信自己信仰的東西？因為真正優秀的人，是不屑于你眼下所給出的物質回報的。所以不要害怕自己現在沒有融資或者只住在一個出租屋里，只要你真正堅信自己的夢想，同時能像祥林嫂一樣，非常清晰地展示你夢想的生命力，我相信，真正有眼光的人自然會聚合而來。

真正成功的領導需要具備什么素質？我經常用葡萄牙詩人佩索阿的詩集做比喻，叫《我的心只比宇宙大一點點》。作為老大，你不需要做太多，你的心胸只需要比手下最牛的人大一點點就可以。面對競爭對手和市場也一樣，你只需要在玩法上，比他們的胸懷大一點點。胸中有沒有這樣的東西，將決定你最后能不能成為一個真正成功的人。

五分鐘分配完股權

很多人認為，企業不成功的原因是資本沒有到位、團隊不牛、底下執行力大打折扣、競爭對手太黑等。我很少聽到有創始人說，從第一天起，他就已把自己作為這個企業成敗的唯一標桿來思考問題了。

凡是我見過的成功的創始人，都有一個共性——他們都敢于讓自己的生命、胸懷、思維方式不斷放大。他們大多保持著非常卑微的心態，把自己放在真正生命歷練的曲線中成長，絕不會輕易抱怨除他之外的任何因素。如果我要投資或面試一個人，結果他上來就抱怨此前沒能成功的外在因素，一般而言，我是不會投資或雇用他的。

1999年，老俞終于決定進行股權分享。新東方的股權分配只用了五分鐘，然后發生的事，對大家來說，都是一個學習的過程。董事會做的第一件事就是，請全球五大會計師事務所之一的德勤做賬。在全年利潤只有一千多萬的情況下，新東方花了450萬做了一個18頁的賬，然后當年的年終分紅就沒了。公司發展要想進入一個更大的空間，必須找一個眼界和能力與新的環境相匹配的人。在關鍵節點上，你有沒有俞敏洪那樣的心胸？決策不同，未來路徑也將完全不同。

作為領導者，你要有資格徹底贏回你一開始自我賦予的這么一個至高無上的地位，你必須是所在企業中胸懷最寬、學習能力最強的人。創始人如果自己都沒有學習的狀態，那他一定不會打造出一個學習型的企業文化。換句話說，企業的信息化或者你個人的信息判斷系統將會非常糟糕。

點亮周圍的人

30年來，我的習慣是這樣的：家里永遠準備兩個旅行箱，出國時，帶大箱子；在國內旅行，帶小箱子。旅行箱里，除了出差要穿的衣服，永遠放著五本書，至少三種語言。這五本書分為幾類，比如語言類，這是我最喜歡的，再比如哲學類等。

做企業，創始人的知識架構是要非常完整的。為什么呢？因為哲學提供的是一個總體性思維，它能夠讓你在紛紜模糊的狀態下，做出逼近真實的判斷。這種思維習慣養成后，你會剝開很多泡沫性的東西。還有，藝術類書籍也要讀，因為任何硬件或軟件創作都離不開藝術。大家知道，軟件體現出來的首先是界面，體現界面也好，硬件可觸的方式也好，都與人的感知密不可分。所謂用戶體驗，很大一部分取決于審美感受。

這一點，是在一些商學院無法獲得的。這里有真正做過企業，知道人性黑暗與光明，愿意用自己的能量點亮周圍的人。

（摘自《智慧東方》）