促進銀行基層網點對公結算業務收入增長淺析

周曉陽

摘要：隨著利率市場化的深入推進，銀行傳統的存貸利差收入空間越發狹窄，多渠道、多手段擴展提升銀行盈利能力勢在必行。對公結算業務收入作為銀行中間業務收入的一部分，具備較大提升空間，本文將圍繞如何促進銀行基層網點對公結算業務收入增長進行初步探討。

關鍵詞：銀行網點；對公結算；業務增長

中圖分類號：F830.31 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）004-000282-01

一、開源與節流

（一）開源

開源對于基層網點來說，首要任務就是擴大客戶數量和提高單位客戶結算產品覆蓋率，其中客戶數量是基礎。看似簡單的問題，但從基層網點的現狀來看，目前部分網點僅限于盯著任務，一邊干一邊看，主動性不足。究其原因，首先在帳戶開立方面直接體現出的問題有：1、柜面業務量增加與減員態勢的矛盾。2、自然開立的客戶以中小企業為主，部分小企業穩定性較差，間接影響到對帳率、帳戶審核通過率等考核指標質量。對于問題二可以通過管理水平的提升、合理的考核激勵機制使其逐步化解，而問題一應當引起我們的特別重視，并努力尋求解決途徑和手段，否則很有可能成為業務發展到一定階段的瓶頸問題。因此，目前各網點在資金結算產品營銷工作中除了盯著任務指標努力推進外，還應立足長遠，統籌思考一下未來一段時期內應當如何去干。對此，下面將從推進對公客戶銀行結算方式電子化入手探討一下解決問題的可行途徑。首先，以某一對公集團客戶為例，目前該客戶必須到銀行柜面辦理的主要業務（以下簡稱柜面業務）：1、現金存取款2、交存待收妥的他行支票3、購買重空4、委收、承兌、貼現等結算業務5、繳納稅款。管轄行如能在現金管理系統、密碼支付產品簽約中為網點配備一定的營銷禮品，將有助于網點加大對存量客戶的挖潛。客戶帳戶數量增長和主要結算產品覆蓋率提升應形成互為促進、良性增長的態勢，而客戶數量最大限度地增長也為我們實現更多的結算產品銷售提供了基礎。

（二）節流

對此重點談談資金結算產品銷售收入的減免問題。目前網點在對公大額取現手續費、組合印鑒管理費、回單箱服務費等對公服務收費項目減免上缺乏合理的監督控制機制。費用減免被網點用作變相營銷客戶的輔助手段，有時確實難免，但目前管轄行在直接營銷費用上對網點有總額控制，而對費用減免這一變相營銷費用控制力度相對較弱。能否嘗試根據各網點負債規模核定減免率或減免額年度控制指標，按執行情況作為網點績效考核的調節因素，有助于引導基層網點統籌安排更加合理地控制、使用這一資源。

二、對公小額無貸戶的管理

對公小額無貸戶作為網點客戶存量中的主體，如何管好？明確其管理目標十分重要，在主要結算產品的營銷維護上應突出全覆蓋，無遺漏原則，最終形成每年固定的結算收入來源；對從中篩選出的發展型及優質型客戶應突出差異化原則，進行分層深入的培育和營銷。

為了實現上述目標，網點在組織管理上要充分運用團隊協作方式，根據崗位特點依靠前后臺柜員、主管、大堂經理、結算產品經理、客戶經理、部門經理協同完成，更好地推進對公司類客戶群體全方位的營銷和拓展。如同資金結算類產品銷售不能僅僅依賴小額無貸戶一樣，網點在對發展型及優質型小額無貸戶的深入培育過程中也要作好崗位間、部門間的協調。對此，網點領導團隊的作用尤為重要，較好地協調各層面關系對公司類客戶全面發展是種促進，否則不僅難以達到對小額無貸戶管理的預期目標，還會產生無為的內耗。在具體管理工作中，合理制定和正確運用有效的利益分配機制十分重要，為了加強對網點管理團隊的引導，管轄行如能在管理中根據小額無貸戶達到一定標準值以上的增長率、規模以上客戶的持續保有量、存量客戶活躍度、主要資金結算產品增量客戶覆蓋率、主要資金結算產品存量客戶覆蓋增長率等發展目標設計出幾種主要考核指標，并將其納入到管轄行對網點經營水平的整體評價體系中，即使初期不與績效分配實質掛鉤，也將有助于我們摸索和積累管理經驗，為今后管理力度的加深和手段的多樣化積蓄力量。各網點在實際工作中應根據具體情況作好部門間的利益分配，充分調動和發揮各層面的能動性，優化勞動組合，提升團隊整體戰斗力。

隨著工作推進，部分崗位勞動組合方式也將面臨調整和優化，網點如能作好預先分析，進行統籌安排，將有助于營業部門經理減輕思想顧慮，積極推進業務發展。比如現金管理系統簽約數量增加后，前期客戶端的使用指導和維護需求量隨之增大；發展型及優質型小額無貸戶深入培育過程中對營銷環節的工作需求量加大一一一，對于業務發展過程中出現的這些新情況，營業部門經理應從優化前后臺會計人員勞動組合人手，進一步強化績效考核，優化人員配置，同時，支行也要一方面通過加大對部門及管理人員的績效考核，鼓勵部門負責人挖掘內部潛力，根據業務發展需要合理調配人員，另一方面還要根據全行客戶數量、客戶結構、各部門人員配置等整體情況，統一調度人力資源，比如網點對口小企業團隊工作的人員，對公客戶部門的綜合管理人員等在小額無貸戶管理和結算產品營銷、維護工作中都可兼負部分職責，能否充分調動和發揮每位員工潛能非常重要。

三、主動完善風險控制手段

稽核崗位在作好現有稽核事項及重大風險預警的基礎上，應加強對柜員重要空白憑證使用與作廢、主管人員授權真實合規性等業務環節的重點稽核，并根據前臺勞動組合模式的變化對重點稽核事項進行動態調整。

充分運用審計定向搜索、數據匯總等功能，在量化分析、趨勢分析中加強對重要崗位員工道德風險的及時監控。

會計現場、非現場檢查中，應進一步關注對公柜面員工、業務主管人員業務處理流程，重要印章保管、使用等操作環節的合規性，主動把握可能出現的新風險。

關注會計主管角色的拆分，隨著業務推進，會計主管如果更加貼近營業部經理崗位角色，其系統授權功能應受到相應限制或制衡。

注重管理人員綜合能力的培養與提升，營業部門負責人既要有較強的風險控制能力，又要有較好的組織、溝通和協調能力，其能力高低，直接影響到員工隊伍的戰斗力和部門間的配合，比如網點對公營銷團隊能夠較為直接地把握重點客戶的情況與需求，因此與其配合順暢與否可能會影響到資金結算產品銷售的廣度和深度。