創新驅動引領網點轉型

劉楓

合江農商銀行在省聯社瀘州辦事處的指導下，于2016年1月正式拉開了網點轉型序幕。此次網點轉型意在“創新驅動”的引領下，用全新的理念、統一的標準，規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗一致性，以提高網點單產水平、產品銷售能力、提升客戶滿意度來重塑網點價值。

網點轉型中面臨的困難

——打破員工固有思維和工作慣性難。1.員工思維牽絆轉型步伐。農商行主要為“三農”“小微”客戶群體服務，服務對象單一，員工缺乏市場觀念，“坐商等客”的固有思維非常嚴重。2.工作慣性阻礙營銷導入。柜員仍停留在交易結算角色上，難以向服務營銷轉型；信貸業務方面，“坐商等客”工作慣性導致客戶經理業務拓展營銷積極性和營銷能力持續走低。

——轉變客戶結構和傳統營銷方式難。1.客戶結構不優，轉型基礎薄弱。以營業部為例，7%的高端個人存款客戶貢獻了63%的存款，5%的中高端客戶貢獻了12%的存款，74%的低價值客戶僅貢獻8%的存款，且其中12.2%左右為僵尸戶。2.產品業務結構單一，網點多而不強。一是城區網點競爭優勢不足。二是鄉鎮網點深入挖掘本地客戶的能力較為欠缺，市場功能薄弱。3.基層營銷人員不足，營銷方式傳統。

——績效導入和績效轉變難。1.缺乏薪酬績效的持續激勵，員工轉型內生動力明顯不足。一是網點轉型各項導入內容缺乏持續的績效管理激勵和監督，對網點、員工的績效貢獻并不大。二是績效導入與前期服務導入和營銷導入時間間距拉得過長，不利于前期導入效果固化。三是薪酬績效的改革與中后臺相關轉型改革等呈現錯位性。2.績效導入完成難度較大。一方面，測試工作量大。另一方面，系統支持度不夠。省聯社績效管理系統目前還不完全成熟，通過該系統提取的數據準確性需進一步核實，耗費較大的人力、物力和精力。

網點轉型的優勢和效果

——硬轉快推進，夯實網點轉型基礎。自去年開展網點轉型工作以來，該行對全功能網點營業部，鄉鎮基礎網點新店、白鹿，定時服務網點天堂壩、實錄5個網點進行裝修改造，依據動線管理的要求，科學調整功能分區，并對網點內部元素進行調整，融入四川農信統一風格，解決了網點布局不優、形象標識不一、營業環境不美、功能動線不佳，營銷氛圍不濃、客戶體驗不足等問題。實現全縣鄉鎮自助銀行設備全覆蓋，新增城區人口密集區離行式自助網點8個，投放自助銀行設備25臺。

——軟轉動真格，筑牢網點轉型核心。一是通過導入標準晨會、開門迎客、“柜面七步法”流程及科學的營銷技巧。轉型網點柜員、大堂經理、客戶經理和自助設備四位一體的聯動營銷格局初步顯現，勞動組合的優化、電子機具使用率有效提高，形成了“大堂經理抓分流、抓營銷，網點負責人、客戶經理抓高端”的差異化服務新格局。

二是轉型網點通過開展全面的市場調查，出具診斷報告。精準定位發展強項和最大的困難，本著“做強優勢，提升弱項”的理念，設置針對性特色目標助推網點轉型。合江支行從提高內生動力入手，設定“步步為營”特色目標，通過“單組小目標+團隊大目標”的競賽方式，推動貸款營銷方式轉變。榕山支行堅持服務“三農”和城鎮居民的定位，通過外拓活動、出擊營銷，開展送“服”到家活動。

三是構建起分層營銷服務流程體系。按照做強高端，做大中端，做簡低端的原則，對客戶進行科學分層，實行客戶分類管理。轉型網點通過科學的數據分析，分類識別高端、中端和一般客戶，制定了《客戶分層分類標準》《客戶分層維護管理辦法》。

四是團隊建設和員工理念發生了較大轉變。新的服務、營銷理念的導入，新的崗位協調和角色要求，以及員工自身積極向上的職業追求，極大地激發了員工的學習熱情。在網點轉型過程中，通過選派4名優秀員工跟班學習咨詢公司的輔導流程和轉型方法，為后期依靠自身力量橫向復制儲備了人才。

網點轉型的幾點啟示

——發揮領導組織的核心作用。該行在啟動網點轉型工作之初，把轉型定位為“一把手”工程，由董事長直接分管、親自參與。 這使該行在網點轉型中獲得政策、人力、財力、制度上的全面支持，保障了網點轉型取得良好成果。“一把手”親自分管、參與，部門配合、支持，網點負責人引領、表率，這是我們在下步工作中必須堅持的一個重要原則。

——發揮機制建設的保障作用。1.有效揮動薪酬激勵指揮棒，著力強化網點轉型內生驅動。一是加快建立新的績效考核方案。在畢馬威公司協助進行了新績效考核方案的建立和測試基礎上，還需想方設法推進測算工作。作為一個不斷循環改進的閉環體系，績效系統落地以后，也要進行長期的運行測試和不斷調整，促進薪酬管理體系正向發展。二是配套調整目標考核方案。結合省聯社目標考核辦法，建立更加科學合理的目標考核方案和專項考核方案，與新的績效考核系統相承接，共同形成充分調動員工積極性的三大驅動源。

2.著手中后臺轉型跟進。網點轉型服務導入和營銷導入對網點定位、崗位設置、組織結構和工作職責提出了更高的要求。隨著前臺網點轉型工作的深入推進，中后臺轉型必須與基層轉型同步進行，真正形成前臺圍繞客戶轉、后臺圍繞前臺轉、管控圍繞市場轉、一切圍繞客戶轉的全員轉型氛圍。

3.建立轉型固化機制，推動固化考核。在績效導入成果發揮作用滯后于服務導入和營銷導入的情況下，必須逐步建立固化考核機制，持續監督前期導入成果固化。比如確立服務導入相關內容的考核機制，服務之星評比辦法、“晨會、夕會”制度、客戶維護管理辦法等；建立固化機制，首先將服務導入和營銷導入的內容落到實處；建立固化考核辦法，將固化效果與員工薪酬掛鉤，激勵員工落實轉型成效。

——發揮產品渠道的關鍵作用。一是將物理網點與自助網點統籌規劃，推進以物理網點為主體、自助網點為補充的戰略布局，發揮網點資源配置的最佳效益。二是圍繞成本收益匹配原則，不斷優化網點網絡布局，增強網點輻射能力，提高渠道效率。三是以客戶為中心，豐富產品體系和產品種類，結合市場和本地的實際情況打造拳頭產品，滿足客戶差異化、多元化、個性化的金融需求。

（作者單位：四川合江農商銀行）