我國商業銀行投行業務發展存在的問題和建議

陳龍

摘 要 伴隨金融改革的深化以及利率市場化的影響，國內商業銀行紛紛進行綜合化經營轉型，大力發展投行業務。本文首先介紹了國內商業銀行投行的概念、范疇及開展投行業務的必要性，接著在深入分析當前國內銀行投行業務還存在的問題、困難的基礎上對我國商業銀行開展投行業務給出了一些建議，以期對投行業務的發展與改革有所借鑒。

關鍵詞 商業銀行 投資銀行業務 問題和建議

一、商業銀行投行業務概述

投資銀行是從西方引入的一個概念，狹義的理解指專門服務于資本市場， 主要從事證券發行、承銷、交易、咨詢、風險投資等業務的非銀行金融中介機構，類似于集我國券商、信托公司、私募風投、資產管理公司等機構為一體的一個綜合復合體，是與商業銀行相對應而存在的一個獨立的金融機構。如世界知名的高盛、摩根士丹利、匯豐、瑞銀等投資銀行。

而我國商業銀行投行是在我國分業經營監管環境中派生出來的一類銀行業務板塊，并非是一個獨立的金融機構。其是依賴于商業銀行的資源和渠道，從事著區別于傳統信貸業務又與其他金融機構業務緊密聯系的各種創新的金融產品和服務。廣義理解來說，包括商業銀行自身領域的資金直投、資產管理、債券承銷、并購融資、財務顧問以及與各類金融機構合作的銀信、銀基、銀證、銀租、銀資、銀保等各類表內外創新業務都可以歸類為商業銀行投行業務范疇。

二、商業銀行發展投資銀行的必要性

首先，隨著經濟全球化步伐的加快以及我國金融改革的深化，過去我國企業的投融資結構單一、直接融資渠道不暢、實體經濟過分依賴銀行融資的局面逐步被打破，商業銀行傳統的金融產品已無法滿足企業在初創、發展、并購、上市各過程中多元化投融資需求，商業銀行必須開展投行業務進行金融產品和服務創新， 提供一攬子金融產品的綜合服務方案來滿足客戶的差異化需求。

其次，我國的金融創新推動了商業銀行、信托公司、證券公司、基金公司、資產管理公司等金融機構業務的相互滲透和融合。各類金融機構產品的相互競爭對商業銀行業務帶來了前所未有的挑戰。面對這種情況，商業銀行必須進行戰略轉型，大力發展投行業務來擴大產品和服務的覆蓋范圍，打造可持續的核心競爭力來應對金融機構的綜合經營趨勢。

最后，在我國商業銀行具有其他金融機構不具有的優勢：客戶、資金和信用。商業銀行依賴龐大的客戶資源、強大的資金后盾及市場中最值得信賴的信用，可以較其他金融機構更容易做大、做強投行業務。而該幾個優勢在傳統信貸業務中發揮的空間已經越來越小，隨著存貸利差的逐步壓縮，商業銀行意識到必須通過投行業務為支點，充分挖掘自身潛力才能更有效地放大客戶、資金、信用方面的優勢以獲得超額收益。

總而言之，在“新常態”經濟形式下，商業銀行面對日益復雜的金融環境必須實施從傳統信貸業務向全能型經營模式轉變，大力發展投行業務以擴大生存空間、增強客戶忠誠度，提升商業銀行收益。

三、我國商業銀行投行業務存在的問題

（一）投行業務缺乏戰略部署，產品結構、業務種類單一

現階段國內商業銀行對投行產品的構建、投行業務的營運及風控模式等都缺乏全面清晰的認識，并沒有長期的戰略部署和業務規劃，往往都是為滿足客戶需求在傳統信貸之外派生出來一些融資產品，最終又僅是服務存、貸款業務，并沒有對投行業務進行戰略部署實行專業化管理，從而沒有形成有競爭力的、相對完整的產品線，不能使之成為銀行新的利潤增長點；此外，國內金融業仍實行分業經營和監管，這使商業銀行的投行業務發展受到限制，大部分商業銀行的投行業務品種局限在企業債券承銷、理財顧問、銀團貸款等領域，而對企業資本運作、并購重組、創新金融衍生品等投行核心業務涉及較少。

（二）內、外部認知度低，投行業務意識薄弱

就內部而言，投融投資創新業務雖發揮著越來越重要的作用，但在銀行各大業務版塊中仍扮演著配角，商業銀行現階段業務重點仍是傳統信貸業務。大部分商業銀行對投行業務的定位不清晰，很多只是將投行業務作為利息轉化中收的一種手段，還有甚多只是利用投行業務來規避政策、實施監管套利，并沒有挖掘投行業務的內在價值；從外部來看，雖然客戶對財務咨詢、資產管理、投融資顧問等業務需求不斷增加，但由于投行業務起步較晚、成功案例有限，尤其如資產證券化、股權融資、并購重組等業務客戶認知度低，對投行產品的信任度不高。許多商業銀行提供的創新投行服務和產品雖具有一定的優勢，但不能得到目標客戶的認可或大范圍的推廣。

（三）傳統的風險思維制約著投行發展，業務流程不順

商業銀行傳統的風險思維更強調安全性、審慎性，“萬無一失、不留死角”是商業銀風控思路的關鍵和核心。而投行業務則更強調依靠專業技術和手段，對大概率事件進行研判而做出決策，同時運用金融工具進行風險控制和風險分散以獲取超額回報。兩種經營風險的思維有著本質的區別，這就決定了兩種風險文化和態度的碰撞和沖突。而目前大部分商業銀行仍然用傳統的風控手段和思維來評價投行業務，導致了銀行內部創新部門和中后臺部門之間產生嚴重的分歧和沖突，進一步致投使行業務的審查、審批流程不順，阻礙著投行業務的良性發展；此外，投行業務產品交易結構復雜多樣，專業度高，涉及的市場風險、信用風險和聲譽風險往往難以精準識別，而國內商業銀行受限于客觀技術條件和人才條件，普遍缺乏一套行之有效的風險識別方法和風控工具，相應的風險管理制度和管理技術較落后，這樣又加劇著投行創新與傳統風控之間的矛盾。

（四）金融市場發展水平不高，監管滯后

雖然近些年國內貨幣市場、債券市場及資本市場快速發展，但相對于國外發達國家我國金融市場還呈現出很多短板，例如金融工具不夠豐富、產品流動性差、信息透明度低、行政干預較大等，這些都是金融市場發展還不夠成熟的表現。因此國內商業銀行投行也不能按照完全市場化、完全價值投資的導向來發展，只能按既定的“規則”在摸索中成長，在發展中促進市場完善，表現出一種“過渡”的特性；此外，現階段我國分業監管理念往往造成了多頭監管態勢，例如各部門以各自的認知角度和立場推行了各種政策法規，但這些政策法規往往重點不同、前后不一甚至相互矛盾，讓金融機構尤其是商業銀行投行開展業務時無所適從或者不知所依。

（五）投行專業人才缺失，人力制度不健全

投行業務涉及知識領域廣，專業要求高，業務涉及的信息量龐大且更新快，這就要求商業銀行開展投行業務必須要配備高素質、高水平人才隊伍。而目前國內商業銀行受制于客觀環境，從事投行業務的人員大多是從銀行內部選聘出來，經過簡單的培訓即上崗，這些人員沒有經過系統的、專業的訓練，從業人員專業基礎、業務水平參差不齊，這些投行從業人員帶著商業銀行傳統思路經營投行勢必導致創新能力弱，缺乏系統的投行思維和戰略眼光；此外，商業銀行對投行業務部門團隊的組織架構搭建、人才隊伍培養、考核機制的等尚未形成一套科學、健全的模式，這些因素都是制約投行業務在商業銀行中的發展。總之，人才的缺失和人力制度的不健全，投行業務發展必然只能停留在表面。

四、發展發展投行業務的一些建議

（一）轉變投行定位、樹立投行戰略

要實現商業銀行“新常態”下的業務轉型，首先要一改將投行業務服務傳統業務發展的定位思想。綜合經營是未來商業銀行適應金融混業的必由之路，商業銀行存、貸、票業務已逐步顯露出競爭乏力、無法支撐商業銀行持續盈利需求的態勢。隨著金融市場和資本市場的快速發展和變革，各家商業銀行誰能在投行業務領域快速占領市場，誰就具備了未來金融市場競爭的核心競爭力，這也勢必會成為未來商業銀行競爭的關鍵領域。因此管理層需高度重視投行業務發展，調整投行業務定位，加大對投行業務的資源配置，制定長期投行業務發展戰略，充分挖掘投行業務的潛力，利用銀行的資金、客戶、機構、品牌等優勢全方位支撐投行業務發展，將投行業務打造成為商業銀行的一項核心業務，以投行業務拉動對其他公業務發展，與傳統信貸品種逐步形成相互補充、相互促進的局面，發掘商業銀行新的利潤增長點。

（二）優化投行業務環境、打造聯動協作機制

投行不像傳統信貸業務那樣，有標準的業務結構、風控方式和制式合同，每一筆投行業務都不具有可復制性，需根據業務自身特點“量身定做”。可以說投行業務的專業技術占三分，協調解決問題占七分，因此投行業務各部門之間的配合協作、聯動作業尤為重要。要做到這點，商業銀行應首先在制度和文化方面要建立良好的業務協調機制，為投行業務發展創造良好內部環境。尤其是審批、風險、法規、金融市場、會計運營、財務等部門要與投行部建立有效的溝通和協作機制，發揮各自所長，集中力量解決問題；其次，商業銀行高層管理者應充分重視部門聯動工作的重要性，發揮總行管理層的統籌協調和推動作用。管理層應從全行整體發展和綜合效益角度出發，促進銀行內部各部門之間的橫向聯動，有效整合各部資源優勢，發揮協同效應，增強核心競爭力；最后，對一些諸如資本市場等時效性要求較高的投行項目，應在商業銀行內部建立快速聯動作業小組，并建立一套綠色業務通道，小組成員部門之間圍繞項目充分溝通信息，快速響應，平行作業，保證工作效率和質量，提高業務審查、審批效率，強化對客戶需求的反應力。

（三）轉變風險思維，重樹風控體系，提高審批效率

商業銀行要發展投行業務，建立與投行業務發展相匹配的風險管控機制是投行化改革的重中之重。首先，商業銀行必須要轉變傳統的風險管控思想，充分理解和認識投行業務風險，要逐步樹立既要敢于承擔風險又要善于管控風險的風險理念，創立新型的適應銀行綜合化經營的風險文化。不解決這個我問題投行業務就沒有成長的土壤，又會回到信貸業務的老路上來；其次，商業銀行須建立一套具有一定風險容忍度的風險管理體系，允許在承擔一定風險的前提下獲得相應的風險溢價，給予投行業務一定范圍的靈活度并充分發揮和運用投行創新工具和手段規避、分散風險，增加盈利空間；再次，可逐步安排一些從事投行前臺的專業人員加入風險管控隊伍，鼓勵其充分參與市場調查和同業交流，及時掌握市場熱點和產品，加強中后臺對金融市場業務的理解，減少溝通成本，提高審批效率；最后，可持續穩健的投行業務發展，必須建立和完善一套風險識別方法和風險管控工具，并以制度的形式固化下來。目前建議可借鑒發達國家的金融風險識別和管控技術，并在實踐中逐步修正以適應自身的發展。

（四）加大創新力度，防范創新風險

“以變應變”是投行業務的特質，只有持續的創新才能打破目前商業銀行投行產品單一的局限，商業銀行投行要善于創新、不斷創新才能適應快速多變的金融市場環境。首先，創新意味著要敢于打破傳統的業務運營模式、風控模式、機構設置、人力管理模式的制約，建立適合投行業務發展的新架構和新制度；其次，在保障投行業務風險可控前提下，推行以點帶面的形式，鼓勵總行投行部或分支機構業務創新符合客戶需求的金融創新產品和服務，并在個別分支機構試點，待取得一定成效后建立規范性產品制度在全行范圍內推廣；最后，總行范圍內可建立一支投行創新基金，激勵創新并對有效成果予以獎勵。同時還可以從投行業務利潤中提取一定金額建立投行創新風險金，規避投行創新而帶來的經營風險，對投行創新帶來的風險進行有效覆蓋，強化商業銀行的風險緩釋。

（五）重視人才隊伍建設，完善激勵機制

投行業務屬于智力密集型產業，技術專、水平高、品行端的人才是發展投行業務的保障，商業銀行高層管理者應從投行戰略發展眼光來選聘和儲備人才。首先，要打破舊的選人用人的思路，不局限于本單位、本地區的選聘范圍，摒棄原來“有背景，有客戶資源，能拉來存款能疏通關系”的選人思維，選聘投行從業人員應當從具備專業的知識技能，具有積極探索市場的興趣，具備發掘客戶需求的洞察力以及具有較強統籌協調能力的人才為出發點。投行業務無界限，人才選聘也應該無界限，對財務管理、投資分析、法律方面的人才可考慮引進有國外工作經驗的專業人才充實隊伍；其次，科學的機構設置和合理的授權是這些高素質人才充分發揮用武之地的重要保障，商業銀行可以嘗試建立“事業部制”的投行專營部門，對某些業務和產品賦予投行部相對獨立決策權，便與其及時把握市場機遇，迅速決策業務；最后，商業銀行還應當在原有薪酬文化的基礎上，創新促進投行業務發展的薪酬體系，增強員工的忠誠度和歸屬管。設計出合理的差別性薪酬對從事投行人才的高風險、高強度的工作付出進行補償，保持員工的斗志和積極性，鼓勵其責任承擔和業務創新。

五、結語

我國商業銀行開展投行業務雖已有十幾年，但相對西方發達國家來說發展還較為滯后，國內商業銀行投行業務還存在許多問題和困難。但在社會經濟快速轉型的態勢下，商業銀行發展投行業務已然成為大勢所趨，要下好投行業務這盤棋，商業銀行需要盡快轉變經營和風險觀念，打造良好的投行發展環境，充分挖掘自身潛力，整合優勢資源創新投行業務，不斷提升自身競爭力。

除商業銀行自身外，健康、成熟、有序的金融市場和科學、規范的監管環境也很大程度上決定和影響著我國商業銀行投行業務的發展水平和速度，這不是一朝一夕能解決的問題，有賴于社會各方面尤其是政府層面和各金融機構的共同努力。相信隨著經濟金融改革不斷深化，在我國商業銀行自身的努力和外部環境的不斷完善下，我國商業銀行一定能摸索出一條適合自身發展的又能在國際市場中體現競爭力的投行模式。

（作者單位為廣西北部灣銀行）

參考文獻

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