全面預算管理推進集團戰略實施的探討

安莉

摘 要 集團全面預算管理應以集團戰略目標為起點，在市場需求導向下，建立涉及集團生產經營各個方面的預算管理體系。集團戰略是全面預算管理的方向和目標，是對集團長遠發展進行的整體考慮與規劃，而不僅僅著眼于當下，全面預算管理具備整體考慮與長遠規劃的功能。全面預算管理是實現集團戰略的一種重要方法，集團戰略是集團發展的行動綱領，關系著集團能否實現可持續發展。全面預算管理的運用可以推動集團戰略這一行動綱領，將集團戰略目標具體化和細分化，對實現戰略目標所消耗的資源進行合理配置，指導生產經營活動。全面預算管理是集控制、激勵、考評等為一體的企業內部管理控制機制。本文以集團公司為研究對象，探討以戰略為導向的集團全面預算管理的構建，分析以戰略為導向的集團全面預算管理執行監控。作者通過對工作單位全面預算管理存在的問題進行分析，提出集團戰略目標指引預算編制、預算管理服務集團戰略目標以及如何突破集團預算執行監控“真空”等對策，供在實際工作中正面臨類似問題的讀者們參考。

關鍵詞 集團戰略 全面預算管理 對策

一、集團戰略引導的重要性

集團戰略是在充分挖掘集團內各產業板塊潛能基礎上，聚集成員企業實現集團利益最大化，而制定的適合集團發展的計劃體系框架。原則上應集團戰略在先，成員企業戰略在后，在某種程度上可以說，成員企業無權獨立自己制定戰略，成員企業的發展戰略必須從集團戰略分解得來。

集團戰略的價值體現：第一，集團戰略要求集團成員企業緊緊圍繞集團總部形成不可分割的整體，共同作戰，提升集團總產值與經營業績，實現市場占有率最大化；第二，集團戰略指引新成員企業發展方向，打造新的市場格局；第三，集團戰略以集團總部為戰略指揮中心、資源調度中心，對集團成員企業在戰略制定和實施上進行強制性要求，同時鼓勵各成員企業在完成規定動作的底線上有所創新與突破。

二、集團戰略與全面預算管理相輔相成

（一）集團戰略是全面預算管理的導向標

集團全面預算管理應以集團戰略目標為起點，在市場需求導向下，建立涉及集團生產經營各個方面的預算管理體系。集團戰略是全面預算管理的方向與目標，是對集團長遠發展進行的整體考慮與規劃，而不僅僅著眼于當下。

（二）全面預算管理有助于集團戰略的實施

集團戰略是集團發展的行動綱領，關系著集團能否實現可持續發展。全面預算管理的運用可以推動集團戰略這一行動綱領，將集團戰略目標具體化和細分化，對實現戰略目標所消耗的資源進行合理的配置，指導生產經營活動。全面預算管理是集控制、激勵、考評等為一體的企業內部管理控制機制，有助于推進集團戰略的實施。

（三）全面預算具有調整集團戰略的作用

集團戰略是一種動態循環的規劃系統，具有預期不確定性和具體操作困難等特點。通過預算編制與實際執行反饋等具體工作，可以判斷集團戰略與市場變化之間的偏離，從而選擇適當的應對辦法對集團戰略進行調整，實現集團發展目標。

三、案例介紹與問題分析

（一）清控人居集團戰略的簡要介紹

以作者所工作的清控人居控股集團有限公司（以下簡稱“清控人居集團”）為例，對集團戰略導向的重要性進行簡要介紹。

清控人居集團是清華控股有限公司（以下簡稱“清華控股集團”）旗下全資企業集團，是清華控股集團六大核心產業集群之一，是同方股份（股票代碼：600100）、清華紫光（股票代碼：000938）、誠志股份（股票代碼：000990）、啟迪控股的兄弟單位，是清華控股集團于2013年著手打造的人居環境產業領域核心企業集團。

清控人居集團目前核心成員企業主營業務是規劃、設計、施工與裝飾等。2015年集團年產值約30億元、總資產約25億元，在清華控股集團中屬于組建較晚、規模較小的產業集團之一。清控人居集團規模的快速增長、品牌打造成為未來五年的發展目標，集團制定了年產值百億元、總資產百億元的五年戰略規劃。為在五年內，實現年產值、總資產均翻兩番的戰略目標，建立以集團戰略為引領的全面預算管理體系，有效配置集團資源，對清控人居集團的戰略實現極為重要。集團管理層商討研究，依靠已有成員企業的主營業務實現既定的五年戰略規劃，是不現實的。怎么辦？拓展產業園區投資與運營業務，在集團內部形成產業園區的規劃、開發、運營、服務等業務鏈條。

（二）清控人居集團預算管理存在的問題

1.預算指標精準度欠缺。集團合并預算，尤其是集團成員企業開展產業鏈業務、存在大量內部交易的情況下，內部交易合并抵消直接影響集團合并預算指標的精準度，預算指標制定的精準度又直接影響預算管理執行與考評環節。清控人居集團成員企業在2015年之前，主營業務重點聚集在城市規劃設計與咨詢、建筑設計、土建施工與改造、裝飾裝修等業務，成員企業間業務協作產值約占總產值的5%，集團合并預算采用直接匯總的方法，未考慮內部交易合并抵消問題。由于內部交易額占總產值比重相對較低，直接匯總對合并預算指標精準度的影響還是可以接受的。

清控人居集團自2016年起的五年規劃是打造產業園區的規劃、開發、運營、服務等業務鏈條，集團內園區投資建設企業與土建施工企業的內部交易額會大幅度增加，繼續采用指標直接匯總的預算編制方法，顯然是不科學、違背全面預算管理原則的。

2.預算執行監控力度不夠、考核評價體系有待優化。清控人居集團總部自2013年成立至今，更多的承擔職能總部管理職責，在清華控股集團與下屬成員企業之間，承上啟下、上傳下達，幾家重點成員企業歷史悠久、在業內知名度高，行政管理強行植入在短時間內難度較大、不切實際。因此清控人居集團總部對成員企業的預算執行監控力度、預算考核評價體系處于“真空”。

（三）預算管理助推清控人居集團戰略執行的對策

1.經營計劃與全面預算結合共推集團戰略。經營計劃是根據戰略規劃制定的行動方案，全面預算可以將經營語言轉化為財務數據，并對經營活動的結果和影響做出預測。經營計劃宏觀、預算細致，二者有機結合，將有效助推集團戰略實施。

在嬰兒期、學步期、青春期、盛年期和穩定期等不同發展階段的集團戰略會有差異，經營計劃、預算編制必須適應集團戰略，滿足集團發展時期的需要。不同的集團戰略對經營計劃、預算管理的要求同樣存在差異，集團預算必須以集團戰略目標為編制指引，將集團戰略具體化，實現預算支持集團戰略目標實現的目的。

清控人居集團根據上級集團的2016年至2010年的規劃戰略，分解制定五年實現總產值、總資產翻兩番戰略，為實現這一戰略，在成員單位穩步持續推進現有業務基礎上，集團總部整合資源拓展園區投資與運營、圍繞產業園實現跨越式發展。2016年是重大突破的關鍵年，預算管理思路與理念，必須跟上集團經營戰略的步伐，逐步消化預算管理存在的問題。

2.預算管理服務于集團戰略。企業中各項職能的運轉是集團戰略得以實現的保證，根據集團戰略分解的預算項目圍繞各職能運轉形成協同鏈條，集團戰略實現情況通過各項預算得以描述，各項資源的合理配置在整個價值鏈條上是實現集團戰略目標的重要條件。集團戰略規劃了集團企業未來的發展方向與經營目標，戰略的執行需要通過預算保證資源的最終落實。所以在編制預算過程中預算目標必須結合并服務于集團戰略目標。

第一，預算管理的服務價值。隨著產業園行業進入白銀時代，房企、政企聯手合作已經成為不可阻擋的趨勢，強強聯合可以顯著增強競爭能力，降低開發風險。凡事有利必有弊，為規避因合作帶來的風險，在選擇合作開發之前，明確合作策略、設置股權結構等尤為重要。對于希望通過項目合作增加資產規模的一方，必須取得對項目公司的控制權，將項目公司納入合并報表范圍。企業的談判人員多數都缺乏相關的財務知識，預算編制前置于會計核算，可以在合作談判前端發現這一問題，并向相關人員反饋股權結構設置建議，保證公司戰略的推進。第二，預算指標制定實施內部交易抵消。預算指標的內部交易抵消說著簡單，實際操作不是易事。有過編制集團合并財務報表的同行定會深有體會。凡事過猶不及，逐步推進將會事半功倍。作者建議，集團總部可嘗試推行經營計劃與預算制定溝通會、預算套表增加內部交易預算項目，將成員企業年度經營計劃、量化預算指標形成一個整體，不再是單打獨斗。同時通過加強培訓等方式，提升預算編制人員對企業會計準則的運用能力。

3.突破集團預算執行監控“真空”。第一，集團全面預算管理的執行。預算的執行是各級預算單位以預算指標為標準對企業生產經營活動如何實現總預算目標的全過程。將各預算指標具體落實到不同層級的預算單位，各預算單位在完成預算指標的過程中針對預算指標的要求制定相應的業務活動方案并實施，最終達到實現集團總預算目標。預算的執行必須調動各級預算單位責任人的積極性，強化責任意識，調動企業各項資源，通過人的主動性去完成預算目標，使預算得以實施。預算的執行環節是全面預算管理的核心。如果預算不執行，那么預算目標永遠是不可能實現的。因此，為確保全面預算執行的落實到位，各級預算單位應及時檢查、跟蹤執行情況、分析執行結果與預算的差異，對存在的問題提出改進意見和整改方案，預算執行情況定期上報，推進集團實施預算動態控制管理。第二，建立全面預算內控制度。全面預算管理的控制機制，必須貫穿預算的啟動、編制、初審、討論、決策下發、監督執行、考核評價等全過程，建立行之有效的全面預算內控制度至關重要，保證預算管理的剛性原則，維護預算管理的權威。第三，健全集團治理結構。集團治理結構的完善是集團全面預算管理實施的保障，完善的法人治理結構通過健全的集團預算管理制度來體現。產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的企業制度是良好、有效的預算管理前提。第四，預算管理的剛性與“柔性思想”。凡事預則立，預算是集團約束各項生產經營活動的機制，批準下達，即在集團內部具有強制性，各預算單位必須遵照執行。在預算的執行過程中，既要考慮市場環境、政策環境、相關事項、業務流程等變化對預算執行的影響，還要依據制度對預算進行適當的調整，對例外事項實行專項管理，嚴懲違規操作，以保證預算準確性和預算控制有效性。全面預算管理的剛性原則要堅守，但戰略柔性也逐漸變得重要。在預算執行過程中，必須具備戰略柔性思想，隨著內、外環境的變化對已制定的全面預算做出適當調整與修正，只有這樣才能保證全面預算的正常運行，促進集團總體戰略目標的順利實現，保證集團整體利益最大化。第五，確定預算控制重點。根據集團各成員單位或項目公司的業務性質選取確定控制重點，推行成員單位或項目公司負責人簽署經營業務責任書，確定預算控制重點、并落實到責任人。通過簽署經營業務責任書，保證集團總體戰略的實施，培養業績至上的企業文化，體現達成業績承諾的嚴肅性。第六，預算執行情況報告機制。預算執行單位要定期報告預算執行情況，通過預算執行情況反饋，可以及時發現預算執行與計劃的差異，便于收集、分析信息，做出相應的決策，從而對集團經營活動進行調節、控制，保障預算目標的完成。通過建立預算執行匯報會制度，推進有效的預算執行情況報告機制。第七，設立預算管理工作機構。預算管理工作機構，就是具體推進和實施預算管理的工作班子。預算編制、預測、分析、調整、執行、跟蹤、考核等一系列流程，需要一個獨立的工作班子。很多企業的預算管理工作班子人員幾乎都是財務人員，結果導致預算管理最終變成財務部內幾個人自娛自樂的一項活動。同時，建議在這個與時俱進、不斷創新的時代，企業的預算管理機構可以考慮引入“天馬行空”、工作熱情高漲的年輕人，傳統、呆板的全面預算管理將會被插上創新的“翅膀”。要想全面預算管理搞得好，形式上要做到“全面”，為了防止工作班子不到位的問題出現，可嘗試設立“預算管理推進獎”，對積極推進全面預算管理的工作人員給予必要的獎勵，這在全面預算管理推行的初期非常重要，因為它是一個重要的“助推器”。第八，加強風險控制中心的職能。在集團風險控制中心對財務會計信息、經營業績的真實性與合法性等開展審計與監督職能基礎上，增設對預算管理內控制度、預算貫徹執行情況的審計與監督，提高事前預防與事中控制，使預算管理有章可循、接受制度約束。

四、結語

作者所工作的清控人居集團全面預算管理任重道遠，想要實現全面預算推動集團戰略的實施，至關重要的一點就是集團總部投資管理業務做大做強，使集團總部成為成員企業的業務核心、資源核心，吸引成員企業緊密圍繞集團總部、服從集團總部管理，為全面預算管理推進搭建平臺。

（作者單位為清控人居控股集團有限公司）

參考文獻

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