淺談供給側改革與企業財務管理

◎ 王棣華（東北財經大學會計學院，中國內部控制研究中心；大連116025）

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淺談供給側改革與企業財務管理

◎ 王棣華（東北財經大學會計學院，中國內部控制研究中心；大連116025）

【摘要】

【關鍵詞】

供給側改革 企業財務管理財務管理創新 投資管理

1　供給側改革的基本含義

供給側改革的含義就是從供給、生產端入手，通過各種有效手段，提供真正受市場歡迎的產品，提升企業產出效益，提升企業競爭力，促進經濟良性發展。就是要求清理僵尸企業，淘汰落后產能，將發展方向鎖定在有市場前景的新興領域、創新領域，創造新的經濟增長點。

為什么要進行供給側改革？主要原因是當前我們的供給與需求失衡，有效供給不足，無效供給過剩。這是長期盲目投資、盲目擴張產能的結果。但一些中、高端需求，供給側又無法滿足。這就需要進行供給側改革，使需求與供給比較平衡，減少資源損失浪費。

當前對企業而言供給側改革的五項主要任務是：去產能，去庫存，去杠桿，降成本，補短板。供給側改革涉及方方面面，需要宏觀、微觀一起改革，需要在體制、機制方面進行改革創新。國家要在宏觀方面加以設計、推進，企業要在微觀方面加以落實、創新。

2　供給側改革與企業財務管理創新

供給側改革的核心是要進行有效的創新。供給側改革對于企業財務管理而言拓寬了財務管理者的思路。企業財務管理也要進行供給側改革，要化被動型財務管理為主動型財務管理，要進行財務管理創新，財務管理要有新思路、新方法、新措施，要敢于試錯，要設計行之有效的財務管理機制、體制，要找到財務管理的創新點，要對企業已有的財務管理體制、機制、制度、方法等進行反思和梳理，淘汰落后的財務管理體制、機制、制度、方法。企業財務管理者需要經常思考的問題是，在企業進行供給側改革的大背景下，自己能夠為企業做些什么？什么樣的財務管理才是真正有價值的財務管理？

作為企業財務管理者要清醒地認識到供給側改革的意義和機遇，主動作為，搶抓機遇，發揮出財務管理創新的巨大能量，為企業供給側改革出謀劃策、保駕護航。比如，企業如果屬于需要淘汰的落后產能那一類型，財務管理就要創新機制，不能繼續在落后產能上投資，更不能去維護落后產能而繼續籌資，而是要協助企業決策者找準新的經濟增長點，把錢用在刀刃上。

把資金周轉起來才能有效益。供給側改革是在“賣”方做文章，每一個企業都是“賣”方，也是“買”方，只有當“賣”方清楚“買”方的需求在哪，需求量有多大，“賣”方會有多大供給，“賣”方的區位優勢、價格優勢、質量優勢、售后服務等優勢在哪？自己有沒有品牌？把這些都搞清楚了，企業財務管理者就會在供給側改革中找到創新點，贏得主動權。企業財務管理創新在供給側改革過程中可以大有作為。現在有的產能嚴重過剩、虧損嚴重的企業，為了能夠得到政府、銀行和投資者的進一步支持，造假賬，把虧損10億說成是盈利5000萬，這并非財務管理創新，而是財務欺詐。這不但無助于供給側改革，而且破壞供給側改革。企業應該知道一個道理，不是資金越多、設備越復雜越先進就越有利于財務管理創新，越有利于供給側改革。資金充足的大企業往往缺乏財務管理創新精神，因為資金太多，花錢容易，企業就沒有壓力；裝備太多、太復雜，項目又分得過細，必然阻礙企業財務管理創新，也不利于供給側改革。資金適當緊張，裝備適當簡便，反而有利于財務管理創新，有利于供給側改革。

改革企業財務管理體制、機制本身就也是一種財務管理創新。我們已經度過了“饑不擇食的年代”，進入了“精心選擇的年代”，供給側改革要求企業強化財務戰略決策，規劃好企業的財務未來。但是，鼓勵企業財務管理創新的財務管理體制、機制還遠未建成，這不僅限制了企業財力的充分利用，也抑制了企業財務管理創新活動的愿望。因此，改革企業財務管理體制、機制任重道遠。

3　供給側改革與企業投資管理

企業財務管理的關鍵是要提高投資效益，減少低效益投資是供給側改革的關鍵。目前許多企業財務管理沒有做到高效益投資，許多是低效益投資甚至是虧損投資，而且還是高風險。這就與實現財務管理目標南轅北轍。企業資金有限，在低效益項目上占用越多，在高效益項目上就越少。如果不做新的調整和選擇，會阻礙企業有效的長期發展，因此財務決策、財務選擇的重要性遠大于簡單的財務工作。

現在許多企業經營困難，負債率高企，資金成本上升，主要原因還是供給側改革沒有啟動或者到位有關。大量的低效益投資擠出高效益投資，高債務成本，低投資回報，造成財務風險加大。企業財務管理者要改變這一現狀，需要和企業其他高管深刻領會供給側改革的意義，改變越虧損越投資的壞習慣，戒掉賭徒心理，扎扎實實做好財務預測和決策工作。即便實在找不到合適的投資項目，也可以把資金投放到有穩定投資回報的理財產品上。企業低效益投資，說小了是影響自身的生存和發展；說大了，是影響同行業高效益企業的生存環境，占用了稀缺資源，給整個社會帶來不利影響。

企業搞供給側改革，化解過剩、落后產能，可能會造成員工下崗失業。這往往是企業抵制改革的重要理由。企業財務管理人員一定要立場堅定，幫助企業管理部門做好相關工作，寧愿花錢養下崗職工，培訓轉崗職工，也不要繼續花錢養過剩、落后產能。這樣才能將供給側改革這場攻堅戰打好。

供給側改革絕不鼓勵企業盲目投資。在企業實在找不到突破口的情況下，供給側改革甚至鼓勵企業休養生息，積累力量，為未來發展做好儲備。中央為了推進供給側改革是花了大本錢的，僅僅為了安置下崗職工就要花費千億元。企業如果誤讀了供給側改革，繼續搞一些無效投資，最后還是會毀了自己，損害國家整體利益。對此，企業財務管理者一定不能掉以輕心。

4　供給側改革與企業財務管理的側重點

現在企業普遍存在人力資源成本上升現象，而且未來還會上升。企業財務管理者一定要把無效益的人力資源成本降下來，這與供給側改革是一致的。要將人力資源成本管理與高效益投資結合起來，將關鍵的人力資源成本用在關鍵節點和關鍵崗位上，企業不能有尸位素餐現象存在，更不能高薪養懶人。要讓那些在供給側改革中做出貢獻的改革者有更高的回報，對那些阻礙供給側改革的人，財務管理在全面預算上要加以限制，企業應用零基預算機制，把資源真正用到能夠產生、創造價值的人和產品上。這樣才能激發大家認真進行供給側改革，企業才能闖過險灘，不會坐以待斃。

供給側改革涉及到許多國有企業，由于許多國有企業的經營者對供給側改革的欲望不是很強，以不變應萬變，供給側改革收益如何分配不清楚，必然導致國有企業供給側改革的低效率。因此，國家在政策上要有相應對策。供給側改革需要財務管理部門做好供給側改革的財務收益分配工作，當然同時也需要做好供給側改革的全面預算工作。

如果企業屬于當前迫切需要進行供給側改革的那一類型，企業財務管理就要幫助企業打好“五大殲滅戰”。一是“去產能”，優化供給結構。企業產能過剩了，財務管理者就要幫助企業有關部門做好去產能工作，幫助企業有效處理不良資產，淘汰落后產能，加快兼并重組步伐，實施積極穩健的“走出去”財務戰略，形成良性供給結構。二是“降成本”，提升供給能力。企業只有降低成本，才能保持一定的競爭優勢，才有基礎去優化、提升自己的供給能力。企業之所以沒有市場、沒有競爭能力，與企業產品成本過高有很大關系。三是“去庫存”，消除供給冗余的。存貨太多，一定要降下來。庫存太多，不但造成企業資金緊張，也增加企業成本，更是阻礙企業形成有效供給的攔路虎。企業財務管理一定要在“去庫存”管理上有所作為，在存貨管理上有所突破與創新。四是“補短版”，擴大有效供給的。企業的短版往往是制約企業發展的瓶頸，新技術、新產品、新設備、高新技術人才、新的盈利模式等往往都是企業急需補的短版，這些短版補上了，才有可能擴大有效供給。財務管理要在這方面動腦筋，幫助企業“補短版”，把擴大有效供給工作做好。五是“去杠桿”，確保供給安全。企業資產負債率過高，靠高杠桿經營，財務風險加大，對已經產能過剩的企業可以說是雪上加霜。只有做好“去杠桿”工作，降低資產負債率，減少負債經營依賴，才能確保供給安全。要走出“不負債等死”、“負債早晚也是死”、“等死還不如晚點死”的思想誤區。“去杠桿”的辦法還是很多的，比如加大直接融資比重，改善企業資本結構，這不但有助于企業財務管理，也有助于企業財務治理、企業治理，財務管理在這方面大有可為，而且這也是財務管理的傳統份內工作。

供給側改革作為當前的一項重要經濟工作任務，也對企業財務管理提出了新要求，企業財務管理需要不斷創新，才能配合好供給側改革。需要在去產能，去庫存，去杠桿，降成本，補短板方面發揮好作用，打好五大“殲滅戰”。需要在投資管理上有所作為。需要對財務管理體制、機制、制度、方法等進行改革。