搖籃乳業浮沉錄

文/黃健楠

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搖籃乳業浮沉錄

文/黃健楠

曾經的國產奶粉前五大，為何淪為第三梯隊？

2008年的三聚氰胺讓所有的消費者談國產奶粉而色變。但這并沒有擊倒所有的國產奶粉企業，坐落于美麗富饒的黑龍江省的搖籃乳業就是這樣一個例子。

“2010年年銷售額達到15億，當時位列全國國產奶粉企業前五名。”有業內人士對《中童觀察》記者講道。

然而當年的風光卻也是曇花一現，在接下來的2011年和2012年，搖籃乳業迎來了自公司建立以來最艱難的時期，一度瀕臨破產，就此關門大吉。

是什么原因讓這個曾經風光無限的國產乳企逐漸陷入岌岌可危的境地呢？

曾經并肩作戰的兄弟，成了企業瀕臨破產的幫兇

2010年，商超還是奶粉的主要銷售渠道，而經銷商是搖籃進入商超渠道的尖刀。

“當時，搖籃奶粉在縣城、鄉鎮、城市的鋪貨率能達到90％以上，基本上只要賣奶粉的地方就有搖籃。”該業內人士向《中童觀察》記者講述了搖籃乳業曾經的輝煌。

冗雜高昂的公司運營成本

伴隨著高鋪貨率的是高昂的運營成本。

進入商超的各種費用層出不窮，這一點至今也沒有改變。從最基本的進場費，陳列費，到一個系列每個商品的條碼費，再到每個時期的堆頭競標費……

與每個商超相匹配的還有配套推廣人員，最多的時候有些省的工作人員能達到1000-2000人。

“地級市里大大小小的超市大概30～50家，縣城10～30家，鄉鎮3～5家。按照這個數據，地級市配的導購員大概有10～30人，縣城估計能有5～15人。而業務員作業點每個縣城一個，中國2000個縣城，搖籃當時基本上都做了。”

“在搖籃的鼎盛時期，全國上下加起來大概有20000多員工。”他對《中童觀察》記者說，“當時光事業部就有8個，總部還有300個全國電話售后服務人員。”而這些費用都壓在了搖籃乳業身上。

筆者粗略地算了一筆賬，根據當時的媒體報道，一個超市的導購大概是1300左右的工資，以這個數字作為底薪，以20000作為員工基數，搖籃一年需要付出的人力成本也是3.12億。更何況這只是基層員工的最低薪資，有很大一部分人的薪水要高得多。

盡管筆者的計算方式有些粗暴武斷，但是不得不承認，如果此消息屬實的話，搖籃的人力成本支出高的可怕，畢竟據業內人士透露，曾經過的國產黑馬——貝因美，員工最多的時候也才不過10000余人。

如此高額的運營成本合不合理暫且不論，搖籃乳業如何負擔這么高的成本呢？

“搖籃乳業資金沒有那些大企業充足。因為第一它不是國企，第二它沒有上市。原來有過幾個股東，后來老板都讓他們撤資了。所以當時（2011、2012）資金鏈斷了，整個企業差點破產。”業內人士對《中童觀察》記者表示。

換言之，搖籃完全是靠自身的盈利在支撐整個企業的運轉，缺少資本支持的她在經歷了經銷商幾個月不回款的窘境后，差點就此退出市場。

彼時和企業并肩奮戰的經銷商為何如此行事？

監管不力，兩敗俱傷

經銷商吃費用在任何行業都是常態，向經銷商壓貨也是企業的常態。

搖籃也不例外。

搖籃會根據經銷商的銷貨能力，按照經銷商能力的約1.5倍的數量設定訂單總額。超出部分，就是廠家的激勵。賣出去就是經銷商賺到，賣不出去也不是廠家的責任，而是會成為經銷商的庫存。

當然廠家也不會不管不顧，搖籃當時設立了一個補貼的政策來維持和經銷商的關系。

卻沒想到這個決策成為了擊垮搖籃最有力的武器。

經銷商的庫存也不能爛在手里，搖籃鼓勵經銷商通過買贈促銷的方式清理那些日期不好的庫存，而這些作為贈品的庫存，搖籃會給予經銷商發日期良好的貨品作為補貼。

政策本身沒有錯，漏洞出在了監管上。

經銷商虛報活動贈品的數目，比如做活動促銷清理了10件庫存，跟廠家上報的時候卻說是100件。

由于經銷商數目眾多，搖籃監管不到位，并不知道真相的廠家就直接發了100件貨品給經銷商。

集腋成裘，當經銷商得到的貨品超出了自身的銷售能力時，沒關系，自己正價賣不出去可以低價出給別人啊，就這樣，經銷商搖身一變成為了“倒貨商”。

低價竄貨不僅擾亂了搖籃正常的供貨價格體系，還侵蝕了搖籃廠家的正規供貨渠道，畢竟有便宜的正品貨源，誰還要高價的。

當低價正品貨源的渠道一鋪開，廠家原本的奶粉庫存也不斷地被經銷商導出，供大于求的供給現狀使得經銷商不必在廠家連續下單，沒訂單自然也就不需要向廠家付款。

“經銷商回款不及時，連續幾月不回款是當時搖籃資金短缺的原因之一。”談起當年搖籃艱苦的時期，他對《中童觀察》記者說，“他們一旦不回款，廠家就沒有辦法去采購原料，工廠就沒辦法開工，廠家就沒有產品賣。”

在這種情況下，搖籃拿到其他經銷商的款項后，第一時間也是會砸到生產上，從采購原材料到生產出產品的這段時間，也是廠家拖著不給經銷商發貨的時期。不合作的經銷商影響了廠家和優質經銷商的合作。

惡性循環愈演愈烈。

而壓死駱駝的最后一根稻草也在這時候出現了。

“不管在任何行業，經銷商、代理商都是吃費用的。”他回想起之前搖籃和經銷商的摩擦，唏噓不已，“在當地的人員工資、差旅、推廣費用以及物料等等都是經銷商先行墊付。事后由廠家核銷。有時候廠家是百分百核銷，經銷商花了1000，給廠家上報2000，公司就給經銷商核銷2000，但有時候不是百分百核銷，經銷商報了2000，廠家很有可能只核銷1500，有500塊錢的漏洞。”

無論是不是百分百核銷，對于當時公司而言都是賠錢的，久而久之，公司的賬目怎么可能好看！賣的越多，搭進去的虛空費用就越多。

過高的成本、虛空的費用、不充足的資本、渠道竄貨嚴重，讓當時銷售額甚高的搖籃乳業盈利卻不是很理想。

企業一定是以維持公司運轉為第一位的，經銷商墊付的費用自然就排在了第二位。

加之經銷商長期不下單，沒有付款，這些錢只能一拖再拖。

你竄著我的貨，我欠著你的錢，僵持了一段時間后的結果也只能是一拍兩散。

作為搖籃當時最重要的分銷渠道的經銷商，給搖籃上了沒齒難忘的一課。

畢竟，誰能想到當年并肩戰斗的兄弟，卻成了你瀕臨破產的幫兇。

痛定思痛，渠道大變革

2012年，經歷了瀕臨破產的險惡環境的搖籃痛定思痛，開始整頓渠道。曾經帶領搖籃走向輝煌的經銷商們幾乎都被摒棄了，取而代之的是渠道下沉，公司人員直接對接零售終端，即對母嬰零售渠道的大力開發。

自此，搖籃在全國各地成立自己的奶粉事業部，與大部分經銷商分道揚鑣，自行開辟中國廣袤的嬰童門店渠道。

摒棄了商超渠道的搖籃也不再需要數目巨大的地推人員，據業內人士透露，搖籃在2012年6月份左右開始陸續裁員，共計17000余人。

現在每個省的平均人員配置以當地需求為準，銷量大的省份工作人員不超過50人，小的省份則不超過10人，一個人負責一個或兩個地級市，全國的員工加起來不超過3000人。比起當年的20000員工，簡直是天壤之別。

而當年占據他們分銷體系主力的經銷商，現在全年貢獻的銷售額占比連5％都不到，而嬰童渠道則占據75％的絕對主力份額，剩下的20％則由電商貢獻。

渠道的全面改革帶來的效果是顯著的。該業內人士表示，搖籃乳業奶粉的銷量已經在逐漸回升，2014年搖籃奶粉的全國銷售額在3億左右，預計2015年能達到4億人民幣。“也算是度過了最艱難的時候。”

然而搖籃乳業在開發母嬰渠道的路上，也不是一帆風順的。“曾經的搖籃乳業算是處于國產奶粉的第一梯隊和第二梯隊之間，如今大概已經掉到了第三梯隊的中游水平了，早已不是強勢品牌。”業內人士痛心疾首道。

沒有足夠的品牌背書，卻想將貨鋪進嬰童渠道，搖籃乳業走上了大多數國產奶粉企業都會選擇的道路——渠道定制。40余個子品牌讓搖籃在母嬰渠道的開拓之路順遂了許多，為了推廣這些子品牌，搖籃在全國范圍內設立了18個事業部。

可現如今，新政一聲雷下，搖籃乳業又該何去何從呢？據《中童觀察》記者從知情人士處了解到，目前搖籃內部已經按照銷量占比對一眾子品牌進行排序了，墊底的幾個已經停產了，現在只等著看新政的風到底吹得有多狠了！