多元化的格力，下一條跑道在哪

陳浩杰

單一主業難以實現增長目標，格力正在努力把自己變得更“重”、更“小”和更“多”。

“數字雖然不漂亮，但身體更健康。”5月19日召開的格力電器股東大會上，格力電器董事長董明珠如是介紹。

數字不漂亮，是指去年格力營收大幅度下滑;而“身體”更健康，則是指“格力電器正在努力轉型，而且很成功”。

去年以來，建設智能裝備產業園、推出智能手機、自主研發工業機器人、高調亮相大松IH電飯煲、收購新能源汽車項目等，無不傳遞著格力在多元化轉型道路上的快馬加鞭。

空調業的大哥標簽仍在，但大哥顯然已經不是當年的大哥。如今的格力正在努力將20多年做空調累積下來的優勢擴散、延伸：模具、機器人等，將它變得更“重”，而電飯煲、手機等，則把它變得更“小”。而其最終目的是為了“多”。似乎在不經意間，格力已悄然開啟了它的多品類、多品牌的“多時代”，涵蓋著格力（空調、智能裝備、模具）、大松（生活電器）、晶弘（冰箱）、凌達（壓縮機）、新元（電子）、凱邦（電機）等6個品牌的跨界族群正成長壯大。

在鞏固空調主業的基礎上格力正在通過變“小”、變“重”來多條腿走路。

“這是市場需要的結果。”格力電器人士告訴《財經國家周刊》記者。

多條腿走路

格力電器股東大會上，對于格力去年營收大幅減少，董明珠解釋說，主要因素是格力自行下調空調價格，讓利幅度在160億元-180億元之間，“這是人為進行調整。”

“因為我們單一的品類已經做到了市場占有率接近50%，再往上提升就很難了，如果這個蛋糕沒有增長，那確實面臨著風險。”格力電器副總裁、董事會秘書望靖東告訴《財經國家周刊》記者，空調市場整體規模畢竟有限，按照目前的空調市場結構，格力要借助單一主業難以實現長遠的增長目標。

空調主業大而強，一直是格力的優勢，但近年來這個優勢的短板卻愈加明顯。2015年格力電器的收入結構中，空調業務的貢獻占比達85.65%，小家電（生活電器）的占比只有1.56%。而空調收入在美的集團、青島海爾2015年的整體收入中，占比分別為46.6%和18.1%。這就意味著，當空調產業遭遇天花板時，格力受到的影響自然更大。

多條腿走路由此納入到格力的發展戰略中，事實上，格力已經埋頭干了好幾年。

從幾年前進入模具、機器人領域，到去年爆出的手機，再到今年年初上市的電飯煲等，均顯示出格力在裝備制造業、移動通訊、生活電器等領域已小有成就。格力已形成了包括空調、生活電器、冰箱、壓縮機、電子、電機等產品在內的多品類、多品牌的產品陣營。

“這是市場需要的結果。”格力電器市場部部長陳自立對《財經國家周刊》記者說。

在5月19日的股東大會上，董明珠表示，格力將繼續以空調產業為支柱，大力開發新能源、生活電器、工業制品、模具、手機、自動化裝備等新興產業，將格力從單純的家電制造企業向裝備制造企業和新能源企業轉型，實現多元化穩健發展。

下一條跑道

近日，格力二代手機亮相，有消息稱，該手機將于6月1日起正式對外發售，售價每臺3300元左右。

“樹立品牌不能光靠廣告，必須要讓用戶先體驗。”股東大會的現場，董明珠讓股東們輪流感受了一下她正在使用的格力二代手機，并表示有意向購買的股東，可當場預訂。“如果格力手機能出貨5000萬到1億臺，格力成為萬億級企業也不在話下。”董明珠還透露，目前格力手機的生產線已滿負荷運行。

此前一天，董明珠亮相2016京東618品質狂歡節啟動發布會，表示要將大松IH電飯煲放在京東上低價銷售。今年3月份全國兩會期間，董明珠在北京為大松IH電飯煲舉辦了一個實測活動，這款售價高達上千元的電飯煲靠著完勝日本電飯煲的品質，成為今年生活電器中的“網紅”。

除了大松IH電飯煲外，格力的生活電器產品還覆蓋了抽油煙機、嵌入式消毒柜、空氣凈化器、凈水器、電壓力煲、燃氣灶等。

格力主業突圍的方向，還遠不止這些。

除了變“小”變“輕”外，格力也在通過進入裝備制造業將自己變“重”。

早在2012年，格力就開始實施“機器換人”計劃，并著手自主研發機器人。格力電器總裁助理趙志偉告訴《財經國家周刊》記者，截至目前，格力已投入使用自主研發生產的機器人500多臺，今年正在按照年產兩萬臺的目標進行布局和規劃。”

模具板塊也在發力。2015年，珠海格力精密模具有限公司總產值已突破9億元，以珠海為核心，格力還在武漢、成都、杭州等地布局模具智能制造基地。

今年3月，投資50億元的格力智能裝備產業園在湖北武漢蔡甸經濟開發區正式動工，依托工業機器人、機床、模具等產品優勢，格力宣布向高端裝備制造業全面進軍。

輕重兼顧，格力的未來跑道，肯定不止一條，至于哪一條能成為空調之外的又一成熟主業，且拭目以待。

格力“并購論”

“我們也在尋找，在培養下一個經濟增長點，比如我們以電飯煲作為一個突破口，帶動生活電器這個業務板塊的突起，通過高端電飯煲這個亮點來撬動這個市場。”望靖東告訴《財經國家周刊》記者。

然而，一個廣受質疑的問題是：格力花了20年的時間專業做空調，現在做手機、做工業機器人、做模具、做新能源汽車，格力做得了嗎？在并購遍地開花的當下，為何還總想著自我奮斗？

家電企業不乏甩手掌柜和并購高手。比如，收購GE家電的海爾、收購日本夏普的海信、收購東芝白色家電業務的美的等。時至今日，那種依靠傳統方式一步步積累，以此慢慢做大做強，再確立行業領導者地位的發展方式，還能適應當今的市場形勢嗎？

“我們的優勢是能夠實現互補，協同效應非常好。”望靖東說，比如汽車，傳統的汽車行業可能格力是沒有優勢的，但做新能源汽車格力卻優勢突出，電池、電機、電控俗稱的“大三電”正是格力的優勢。

望靖東說，格力這么多年在空調領域積累了很多優勢，比如說管理優勢、技術優勢，市場優勢、品牌優勢、渠道優勢等，這些優勢可以幫助格力培養更多的經濟增長點。“我們需要積累，也需要耐心。”

“我們搞并購，要去想并購能給我帶來什么，是帶來一個短期的增長，還是帶來我自身的一個跨越？我們更傾向于后者。”望靖東說，“并購后能掌握這個領域的一些核心技術，是我們最關心的。簡單的一加一，則很難形成一個大的協同，這種并購其實沒有什么價值”。

對此，董明珠的解釋是，格力轉型的核心內容，一是效率，二是質量，效率、質量轉型成功，效益就有了。