供電企業(yè)班組長隊伍建設(shè)研究

李新 田勇

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2016）05-0090-02

前言

班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗。而班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責(zé)人。俗話說的好，“火車跑的快，全靠頭來帶”。在實際工作中，領(lǐng)導(dǎo)層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合、有效地組織開展工作，那么政策就很難落實。

歷年來，供電企業(yè)致力于進一步加快供電企業(yè)班組長隊伍建設(shè)，突破企業(yè)發(fā)展過程中的人才瓶頸制約。緊密圍繞創(chuàng)新發(fā)展大局，在深入開展企業(yè)班組長隊伍結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，通過開展班組長隊伍建設(shè)，全面提升班組長工作水平，建立健全企業(yè)班組長隊伍建設(shè)工作機制，為企業(yè)發(fā)展提供強有力的管理隊伍保障。

一、企業(yè)班組長隊伍建設(shè)研究背景

1.班組長隊伍建設(shè)是加強國有企業(yè)人力資源管理的有效手段

受長期發(fā)展環(huán)境和運營管理體制的影響，國有企業(yè)在人力資源管理實踐中仍存在許多薄弱環(huán)節(jié)，特別是在班組長隊伍建設(shè)的培養(yǎng)、選拔上，往往陷入一些管理怪圈之中。企業(yè)班組長培養(yǎng)緩慢、人員斷層嚴重、班組長激勵不強、現(xiàn)有班組長開發(fā)不足、班組長評價標準模糊、選人用人存在主觀臆斷等等，影響著企業(yè)整體工作實力和工作活力，不利于形成良好的班組長隊伍，制約著國有企業(yè)人力資源管理成效的提高。

2.班組長隊伍建設(shè)是適應(yīng)電力行業(yè)快速發(fā)展的必然要求

供電企業(yè)是知識密集型行業(yè)，班組長是供電企業(yè)最大的資本。近年來，國家電網(wǎng)公司深入推進“兩個轉(zhuǎn)變”，各方面工作取得新成績、新突破，同時，也給人力資源管理工作帶來了新機遇、新挑戰(zhàn)。“三集五大”體系建設(shè)的深化推進，集約化、專業(yè)化、扁平化管理方式的轉(zhuǎn)變，帶來了對班組長在專業(yè)素質(zhì)和能力水平等方面更高的要求。在供電行業(yè)快速改革發(fā)展的宏觀形勢下，及時轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新班組長隊伍建設(shè)機制，形成具有規(guī)模的、后繼力量強的班組長隊伍，培養(yǎng)企業(yè)核心力量，增強企業(yè)發(fā)展動力，顯得尤為重要。

二、企業(yè)班組長隊伍建設(shè)研究的意義

多年來，供電企業(yè)強化班組長隊伍建設(shè)，做了大量工作，有力保證了企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定。但個別車間部門也存在著一些不容忽視的問題，突出表現(xiàn)為部分班組長自身創(chuàng)新能力不強、管理理念滯后、職責(zé)權(quán)限不清等。在加快推進企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展新的形勢下，加強班組長隊伍建設(shè)具有十分重要的現(xiàn)實意義。首先，加強班組長隊伍建設(shè)是創(chuàng)建安全型企業(yè)的需要。貫徹落實黨和國家安全生產(chǎn)方針，創(chuàng)建安全型企業(yè)，是一項長期性、根本性的工作任務(wù)。加強基層班組長隊伍建設(shè)，充分發(fā)揮班組長安全生產(chǎn)第一道防線作用，夯實安全管理基礎(chǔ)，有利于從源頭上預(yù)防安全事故發(fā)生。其次，加強班組長隊伍建設(shè)是提高基層戰(zhàn)斗力的需要。班組長既是班組安全生產(chǎn)、質(zhì)量治理、班組建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，又是車間各項決策和工作部署的執(zhí)行者，其素質(zhì)和能力高低直接影響到安全生產(chǎn)的效果。通過加強班組長隊伍建設(shè)，不斷提高基層組織的凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，有利于充分發(fā)揮基層組織基礎(chǔ)保障作用。第三，加強班組長隊伍建設(shè)是推進企業(yè)跨越式發(fā)展的需要。當前，正值加快推進供電企業(yè)改革發(fā)展的要害時期，迫切需要一大批專業(yè)化、技能化的復(fù)合型技術(shù)職工隊伍，班組長隊伍是其中不可或缺的重要力量。加強班組長隊伍建設(shè)，提高班組長的專業(yè)化治理水平和創(chuàng)新發(fā)展能力，有利于保證供電企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。

三、企業(yè)班組長隊伍建設(shè)主要措施

1.建立班組長隊伍建設(shè)的組織保障機制

供電企業(yè)要高度重視班組長隊伍建設(shè)，將該項目作為“一把手”工程，實行在企業(yè)黨委統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分級管理、分級負責(zé)的管理體制。制定下發(fā)工作方案，成立以企業(yè)總經(jīng)理為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，建立以項目管理工作組為核心的常態(tài)工作機制。加大項目管控力度，建立定期溝通機制，促進體系建設(shè)有效開展。同時，將體系建設(shè)工作納入年度重點任務(wù)進行監(jiān)督和考核，落實相關(guān)部門管理責(zé)任，細化考核指標，保障項目順利實施和持續(xù)改進。

2.建立班組長隊伍職責(zé)體系

2.1健全完善崗位業(yè)務(wù)職責(zé)

開展企業(yè)崗位體系梳理和工作業(yè)務(wù)流程梳理，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，組織編寫完善機構(gòu)職責(zé)說明書、崗位說明書，規(guī)范了各業(yè)務(wù)、各班組工作職責(zé)，完善和細化各類崗位責(zé)任、工作環(huán)境、任職資格等內(nèi)容，消除崗位職責(zé)重復(fù)、遺漏現(xiàn)象，為建立科學(xué)合理的班組長隊伍打下良好基礎(chǔ)。

2.2實行班組長綜合積分管理

班組長綜合積分分能力要素、業(yè)績要素、突出貢獻、綜合評價四個方面進行評價積分。能力要素主要從學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)資格、技能等級方面進行評價；業(yè)績要素主要從科技成果、學(xué)術(shù)成果方面進行評價；突出貢獻主要從技能競賽、傳授技藝、專業(yè)工作年限方面進行評價；綜合評價主要從榮譽稱號、年度績效考核結(jié)果方面進行評價。

2.3健全班組長隊伍管理體系，樹立良好發(fā)展導(dǎo)向

2.3.1建立班組長隊伍選人用人和后備人才培養(yǎng)制度

（1）建立班組長素質(zhì)資格發(fā)布機制

結(jié)合班組長崗位說明書，全面梳理班組長任職資格，詳細列明從事班組長所需具備的專業(yè)素質(zhì)、能力要求等，建立班組長素質(zhì)資格公告，并定期面向企業(yè)范圍發(fā)布。

（2）建立班組長定向儲備庫

根據(jù)企業(yè)班組長素質(zhì)資格要求，在其崗位所處下一層級隊伍梯隊中，篩選較為符合條件的員工，開展人崗匹配度分析，甄選出合適后備人選，確定班組長候選人，形成企業(yè)班組長定向儲備人才庫。

（3）開展班組長定向培養(yǎng)

根據(jù)企業(yè)班組長定向儲備庫建設(shè)情況，對庫內(nèi)人員進行跟蹤培養(yǎng)和動態(tài)管理。針對儲備庫尚未完全達到勝任崗位要求的薄弱環(huán)節(jié)，重點進行培養(yǎng)鍛煉。

2.3.2建立與班組長隊伍建設(shè)相適應(yīng)的薪點工資制度

根據(jù)管理崗位，建立與之相適應(yīng)的班組長薪酬薪點制度，通過將班組長隊伍直接與薪點掛鉤，促進員工深度進行自我開發(fā)，積極上進，不斷提升班組長自身業(yè)務(wù)素質(zhì)能力。

2.3.3樹立明確的班組長發(fā)展導(dǎo)向

建立班組長成長積分標準，并適時、適當調(diào)整班組長積分評價項目及評價標準，快速樹立班組長發(fā)展方向，指明班組長努力內(nèi)容。班組長個人綜合積分實行同齡加速計劃，根據(jù)班組長年齡劃分年齡段，對同年齡段的班組長進行綜合比較，引導(dǎo)班組長進行個人橫向比較，比先進找差距，營造班組長比學(xué)趕超、爭先創(chuàng)優(yōu)的良好發(fā)展氛圍。

2.3.4建立常態(tài)管理機制，持續(xù)提升體系運轉(zhuǎn)效率

2.3.4.1強化班組長選配程序

（1）班組長選配原則

一是排序優(yōu)選。要從日常工作中發(fā)現(xiàn)思想品德好、業(yè)務(wù)技術(shù)好、具有一定組織、指揮、管理能力的班組長“苗子”，擇優(yōu)排出班組長候選人。二是堅持實行民主選舉。將班組長候選人的情況介紹給班組成員進行磋商、選擇，通過班組成員民主選舉。三是與班組崗位競聘相結(jié)合。開展班組長崗位競聘，并充分考慮候選人綜合素質(zhì)水平，確保班組長任職公平、公開性。三是保持班組長隊伍的相對穩(wěn)定。對班組長特別是新任的班組長，要多鼓勵，對他們的工作成績及時肯定、表揚，有工作失誤要及時寬慰、多幫助指導(dǎo)，慎用就地免職的做法。

（2）班組長選拔方式

班組長選拔采用組織選聘或公開競聘的方式進行。新任班組長實行試用期制度，試用期限為三個月。試用期滿，由班組所在部門進行考核，考核合格者正式聘用，不合格者退回原崗位。

a.組織選聘。人力資源部根據(jù)工作情況，結(jié)合年度考察結(jié)果和班組長后備人才培養(yǎng)計劃，在征求相關(guān)職能部門和用人部門意見的基礎(chǔ)上，經(jīng)企業(yè)黨委會或總經(jīng)理辦公會研究同意，直接選配人才到班組長崗位。

b.公開競聘。由班組所在部門根據(jù)人員配置情況提出崗位競聘需求，經(jīng)企業(yè)研究同意后，進行公開競聘。競聘工作由人力資源部會同相關(guān)職能部門、紀委、工會、用人部門共同組織，嚴格按照公告、筆試、面試、考察、公示等程序進行，經(jīng)企業(yè)黨委會或總經(jīng)理辦公會研究同意后下達聘用通知。

2.3.4.2建立班組長培養(yǎng)鍛煉長效機制

（1）根據(jù)個人發(fā)展?jié)摿ΑI(yè)熟悉程度和個性特點，制定培養(yǎng)計劃，落實培養(yǎng)措施，強化崗位鍛煉，全面提高班組長綜合素質(zhì)。

（2）以提高班組長履行崗位職責(zé)能力為重點，建立培訓(xùn)課程體系，推行班組長持證上崗制度。按照專業(yè)管理需要，分期分批對新任和在崗班組長進行崗位培訓(xùn)，提升班組長履職能力。

（3）建立班組長后備人才培養(yǎng)機制。有計劃的大規(guī)模培養(yǎng)班組新進員工，新進員工入職定崗后，按照一定比例，優(yōu)中選優(yōu)建立班組長后備人才儲備庫。后備班組長隊伍應(yīng)當保持合理的年齡、專業(yè)和結(jié)構(gòu)，形成符合企業(yè)發(fā)展需要的人才梯隊。

（4）科學(xué)進行職業(yè)生涯規(guī)劃。建立典型人才職業(yè)發(fā)展通道，逐步形成：員工→技術(shù)員→副班長→班長（或?qū)９ぃ┑某砷L軌跡，有針對性把班長向?qū)＜壹夹g(shù)人才、基層管理干部等不同方向進行培養(yǎng)。

2.3.4.3建立班組長隊伍考核評價制度

（1）在科學(xué)制定班組長崗位標準和崗位規(guī)范的基礎(chǔ)上，完善班組長考核評價機制，通過約束激勵作用的強化，確保實現(xiàn)班組長隊伍素質(zhì)的提升和崗位的動態(tài)管理。

（2）在各類評先樹優(yōu)、人才評選、職位晉升等工作中，同等條件下，優(yōu)先從班組長隊伍中選樹。提高從班組長隊伍中推選勞模、先進候選人的比例。

（3）提高班組長待遇。調(diào)整和完善內(nèi)部績效獎金分配辦法，提高一線班組長獎金分配系數(shù)。加強對班組長工作業(yè)績、工作能力的考核，通過分配的激勵作用，促進班組長認真履行其崗位職責(zé)，努力提高工作績效。

四、結(jié)語

通過多方位、多舉措開展企業(yè)班組長隊伍建設(shè)，優(yōu)化調(diào)整企業(yè)在隊伍建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面的管理思路和方式方法，進一步優(yōu)化了工作定位、界面和節(jié)點，班組長隊伍建設(shè)工作計劃安排、資源調(diào)配、工作標準、業(yè)務(wù)實施和考核評價等方面實現(xiàn)一體化運作，充分發(fā)揮人力資源管理效能，進而不斷提高企業(yè)人力資源集約化水平。

企業(yè)班組長隊伍的形成，也促使企業(yè)內(nèi)部爭先創(chuàng)優(yōu)的良好氛圍逐步形成，使班組長更加了解自己在企業(yè)中的位置水平；班組長綜合積分的比較，讓班組長更加明確自身提升完善的方向，給與他們比學(xué)趕超的強大動力，為企業(yè)良好發(fā)展創(chuàng)造濃厚氛圍。