有效構建煙草物流企業績效評價體系研究

左丹娟

摘 要：文章立足有效構建煙草物流企業績效評價體系，具體從物流績效評價的定義，以及構建物流績效評價體系、分層次開展績效評價、績效評價體系的保障、績效評價的應用等方面闡述了建立績效評價體系對提高企業的管理水平和運行效率，強化企業考核與監控，提高績效管理水平，激發員工活力，推進企業管理由注重結果向注重過程轉變，實現企業目標所具有的積極作用。

關鍵詞：構建；績效評價；體系；研究

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

Abstract： Based on effective construction of tobacco logistics enterprise performance evaluation system， specifically from the definition of logistics performance evaluation， and build a logistics performance evaluation system， hierarchical performance evaluation， performance evaluation system of security， the performance evaluation aspects this paper expounds the application of establishing performance evaluation system to improve the enterprise's management level and efficiency， the strengthened enterprise inspection and monitoring， improve the level of performance management， stimulate vitality， promote enterprise management from the focus on results to pay attention to process， realize the goal of enterprise have positive effects.

Key words： build； performance evaluation； system； research

在經濟全球化，競爭國際化、社會需求多樣化的背景下，煙草行業著力構建“專賣體制下以地市級煙草公司為主體，工商協同的優質、高效、低成本的卷煙現代物流體系”，行業現代物流系統建設正朝著規模化、標準化、專業化、信息化的方向發展。為進一步加強隊伍建設，提高績效管理水平，激發員工活力，推進企業管理由注重結果向注重過程轉變，構建一套以信息技術為支撐，層次分明、科學合理、行之有效的績效評價體系勢在必行。

1 構建物流績效評價體系

物流績效評價體系就是企業根據自身的物流戰略規劃和發展目標，在一定時期內，利用一定的方法，對反映企業物流歷史的、當前的和未來的發展狀況的有關指標進行綜合分析，對企業物流水平和發展狀況進行全面的系統評價的過程。是對物流業績和效率的一種事前指導、事中控制以及事后的評估與度量。

煙草物流企業績效評價體系以“評價指標”為核心，由績效制度、績效組織、評價指標、評價標準、評價方法等組成。

1.1 利用“三個五”建立績效指標。遵循“目的性、系統性、科學性、可操作性、動態管理”五個原則；應用“企業戰略、行業標準、作業流程、崗位分析、持續改進”五個導向；圍繞“管理、成本、運營、服務、安全”五個維度建立績效指標。

1.1.1 遵循五個原則解析影響作業流程質量與效率的節點，按照《福建省地市級煙草公司現代物流運行規范》中各作業流程的描述，以及ISO9000質量管理體系文件要求，選取關聯要素，形成績效指標，建立績效評價指標庫。其中一級指標5項，二級指標38項，三級指標171項。

目的性原則：以提高企業管理水平，降低費用成本，提升物流服務質量和效率為目的建立評價指標。并且通過績效評價，能促進企業績效目標的實現和戰略規劃的實施。

系統性原則：堅持綜合考慮人、財、物、信息等各種因素及其組合效果的影響，多維度、多層次、全方位設計評價指標。

科學性原則：堅持定量與定性相結合，質量與效率相結合，科學選取指標。

可操作性原則：堅持績效指標數據收集可行性，指標釋義清晰，避免產生誤解和歧義，指標數量適當。

動態管理性原則：指標的建立、維護、評價，隨著企業的運行發展以及行業內外環境變化不斷完善，是一種動態管理的過程。

1.1.2 應用五個導向動態確定關鍵績效指標（KPI）。評價公司的KPI，著重考慮能否反映工作目標完成情況、是否符合行業標準要求，指標數據來源是否真實可靠；評價部門的KPI，著重考慮能否反映部門任務目標完成情況，是否體現部門指標的個性與共性統一；評價員工的KPI，著重考慮崗位職責要求及個人素質的差異。

以企業戰略為導向：根據企業發展戰略規劃與經營目標，制定企業績效目標及工作計劃，根據目標要求確定KPI。

以行業標準為導向：根據行業物流標準的要求，精心提取符合行業標準文件要求、且具有可比性的KPI。

以作業流程為導向：通過解析各作業流程中的關鍵節點，結合影響流程質量與效率的關鍵因素確定KPI。

以崗位分析為導向：通過分析崗位職責要求、員工素質與評價指標的關聯，針對不同崗位確定KPI。

以持續改進為導向：按照動態管理原則，根據不同階段的績效目標，動態選定KPI，動態制定評價標準，確保指標適用。

1.1.3 圍繞五個維度確定關鍵績效指標（KPI）45項（圖1），其中管理指標12項，成本指標7項，運營指標15項，服務指標4項，安全指標7項，KPI彰顯四個統一，即績效與服務相統一；質量與效率相統一；定量與定性相統一；短期和長期相統一。

1.2 科學建模計算指標權重。績效指標權重能在多目標決策、多指標評價工作中，突出重點目標、指標。權重的確定，是績效評價的重點。通過比較計算主觀賦權法，如德爾菲法、層次分析法（AHP）、模糊綜合評判法等權重的各種方法的優缺點及其適應條件，選擇三角模糊層次分析法計算五個維度的績效指標權重。

1.2.1 三角模糊層次分析法概述。三角模糊層次分析法是結合層次分析法和三角模糊數原理，通過建立層次分析法特有的遞階層次結構，采用具備“每一標度之間隨著重要程度的增加差距越來越大”這一特性的9/9～9/1三角模糊評價標度，構造三角判斷矩陣，利用模糊數比較大小原理，構建判斷矩陣的數學計算模型，確定矩陣中所有指標的權重，且每一階層指標的權重變動只會影響同階層及下一階層的指標權重。

1.2.2 關鍵績效指標權重設計步驟

（1）建立關鍵績效評價指標遞階層次結構示意圖。根據五個維度的績效評價指標，將其轉化為遞階層次結構的形式，如圖2。

（2）構造三角模糊判斷矩陣。采用9/9～9/1標度方法逐層對A～B層進行兩兩模糊判斷比較，構造模糊判斷矩陣：A

（3）求出綜合判斷矩陣，見表1。

經過檢驗，此矩陣是一致矩陣。

（4）根據公式：i=1，2，…，n；j=1，2，…，n，計算各指標的綜合程度值。

（5）計算B層五個指標的模糊權重。利用公式：VS≥S=（其中，VS≥S=1）和公式：=minVS≥S，i=1，2，…，n，對模糊綜合程度值進行歸一化處理。將上述的計算結果匯總見表2。

（6）指標權重確定。通過上述計算確定A～B層（五個維度KPI）權重：管理指標26%、成本指標23%、運營指標29%、服務指標11%、安全指標11%，同理，可自上而下逐層計算得出各項KPI權重。

1.3 三種標準展開績效評價。評價標準：一是以企業近三年來指標數據的平均值判斷企業的經營成效；二是以全省地市級公司平均數值為標準，衡量企業發展狀況；三是以行業內標準作為企業持續改進，不斷提升競爭力的奮斗目標。

2 分層次開展物流績效評價

分公司、部門、員工三個層次展開績效評價。將評價結果與評價標準對比分析，找出產生差異的原因、責任及影響，判斷績效優劣。

（1）評價公司。重點評價影響企業績效目標完成的KPI，根據評價結果判斷企業經營成效，衡量企業發展的狀況以及持續改進的方向。

（2）評價部門。細分部門績效評價目標，體現不同部門之間指標的共性與特性，將月度績效考核作為績效評價的日常工作。每月末開展績效互評，先由部門自評，再由其他部門互評，考評辦結合部門績效合約完成情況以及互評結果進行終評，部門負責人對考核結果負全責。對遠程管理的中轉站開展季度績效督察考評。

（3）評價員工。根據部門績效目標，結合各崗位職責要求，綜合工作態度、工作能力、工作業績三個評價因素，從數量與質量兩個方面實行全員績效考核。數量考核以作業量為衡量標準，質量考核以績效評價結果、員工績效合約完成情況為依據。考核結果與員工薪酬直接掛鉤，當月兌現。

3 物流績效評價體系保障

為保障體系運行的穩定性、有效性和持續性，要建立相應的溝通、申訴、跟蹤機制。

（1）溝通機制。管理者與員工雙方依據評價結果及時進行績效溝通與反饋，定期進行績效面談、突出績效溝通這一績效管理核心環節，明確績效評價不是為考核而評價，是以效率提升為核心，客觀上為管理者與員工之間提供了一個實用的溝通平臺。

（2）申訴機制。設立績效考核仲裁委員會，接受被考核員工的申訴，保障績效評價公開、公平、公正的運行。

考核仲裁委員會是臨時機構，由5名委員組成，即1名考評辦人員；1名被考核人的越級上級，1名被考核人的越級上級的同級別的職員；1名其他部門與被考核人同級別的員工；1名其他部門與被考核人直接上級同級別的職員。當被考核人對考核結果有異議時，可在考核結果通報之后的兩周內提出仲裁申請，由考評辦組織成立考核仲裁委員會，聽取當事人的陳述、查閱記錄資料后作出裁決。裁決在全體委員和雙方當事人同時在場的情況下宣布，此裁決具有最終效力。

（3）跟蹤機制。考評辦根據指標完成情況按月、季、年進行績效督察評價。根據評價結果，考評辦負責跟蹤并逐項落實整改情況，確保體系有序運行。

4 物流績效評價體系應用

績效評價體系的建立，對提高企業的管理水平和運行效率，強化企業考核與監控，都具有重要作用（以下數據來源福建南平煙草物流有限公司）。

（1）提高運行效率。通過評價體系，查找企業在運行中的薄弱環節，分析不足，制定措施，提高企業運行效率。

例如：煙葉進出倉效率

2009年煙葉進出倉效率為50擔/小時，通過績效評價體系，發現人工整件掃碼作業是提高煙葉進出倉作業效率的“短板”。依據績效評價結果，通過運用信息技術，采用煙葉整托盤出入庫掃碼，2014年煙葉進出倉效率80擔/小時，有效提高煙葉進出倉作業效率。

（2）完善獎罰機制。通過評價體系，實現員工薪酬動態管理，月度員工薪酬差異化最大值達到417元，評價結果能夠為員工所信服，實現獎優罰劣。為員工晉升、評先評優、轉崗、培訓、降職等提供依據，充分發揮績效評價的激勵約束作用。

（3）加強過程管理。依托績效評價信息系統，動態管理物流績效評價指標，持續改進績效評價辦法，實現企業各環節運行管理可視化。

例如：百公里油耗。百公里油耗是衡量企業送貨管理水平的重要評價指標，去年南平煙草物流公司送貨車輛百公里平均耗油為15.03L，通過績效評價體系，實現對百公里油耗過程監控，實時掌握配送中心、各卷煙中轉站的車輛油耗情況，當耗油值高于標準值時，系統提示預警，數值顯示為紅色。管理者根據評價結果，與相關人員進行溝通反饋，開展績效面談，績效輔導，共同制定改善計劃，有效降低百公里耗油，今年1～9月百公里耗油為14.46L，同比減少0.57L。

（4）實現企業目標。通過績效評價體系，將公司發展戰略組織目標層層分解到部門，結合日常工作形成部門月度目標，細化部門月度目標到員工，任務落實到人，并以體系為載體，保持組織、部門和個人目標在方向與高度上的一致，形成合力，推動企業績效目標的實現。

績效評價是企業管理中一項重要的組成部分，績效評價體系的建立，是推進企業管理由注重結果向注重過程轉變，實現企業管理可視化的一次有益實踐。隨著企業的發展，社會的進步，建立科學的績效評價體系是項長期的工作，有待不斷的持續完善，實現指標數據來源全面系統化。

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