基于組織學習的組織慣例內涵、形成及變化研究

徐小琴 馬潔

摘要：組織慣例研究是演化經濟學、組織理論和戰略管理的核心概念。基于組織學習的視角，從組織慣例的內涵、組織慣例形成以及隱藏在組織慣例變化背后的作用機制等方面，本文對這一領域的相關文獻進行梳理和討論：第一，低效或是外部環境的變化激發組織成員搜尋問題解決方案，促使組織持續學習，形成新的組織慣例以改善當前的困境；第二，由外部形成的組織慣例大多數由高級管理者建立，產生單環學習；由內部形成的大部分組織慣例是由中低層管理者建立，形成雙環學習；第三，在執行面與形式面不一致的情況下，當組織外在環境發生變化時會刺激員工產生新的想法，促使高層次的組織學習。

關鍵詞：組織慣例；形成；變化；組織學習

中圖分類號： F279.12；F276 文獻標識碼：A

Stene（1940）[1]提出“組織慣例”（organizational routines）的概念后，組織慣例引起來自管理學和組織學領域研究者的廣泛關注。組織慣例在組織學習中扮演重要的角色，是組織和經濟變遷的分析單位。組織學習能力有利于企業獲取持久的競爭優勢，對組織慣例的研究不僅有助于理解企業的運行模式，而且是解釋組織和經濟變遷的關鍵。因此，基于組織學習視角對組織慣例的形成、變化進行研究具有一定的現實意義。

一、組織慣例的內涵

（一）組織慣例的定義

組織慣例是人類組織的核心特征，Nelson和Winter（1982）[2]在《經濟變遷的演化理論》中將組織慣例（routine）定義為受規則與習慣所約束的固定行為模式，并且該行為模式常在組織內重復出現，是組織的日常活動。從行為層面，Gersick和Hackman（1990）[3]將組織慣例定義為一種功能上相近，且在既定情境刺激下出現的，而無需再從各種可能行為模式中去選擇的制式行為模式。從執行面上，Cohen等（1996）[4]將其定義為組織在環境壓力下，為了生存與發展，將所學習到的可執行能力去實踐那些需要重復執行的業務。雖然當前文獻對于組織慣例的定義存在分歧，但都認為組織慣例是組織相關成員交互行動的過程中所呈現出一種能夠重復出現、可識辨認的集體行為的模式（Feldman和Pentland，2003）[5]。

（二）組織慣例的內涵

傳統組織理論對于組織慣例的探討，大部分集中于探討組織慣例的性質、形成組織慣例的前因與組織慣例所造成的后果，很多學者用三個隱喻形容組織慣例的內涵：第一，將組織慣例隱喻成個人習慣（Stene，1940[1]；Simon，1976[6]；Nelson和Winter，1982[2]），即組織慣例不需要思考，具有自動機械化的特點。第二，將組織慣例類比成計劃或者劇本（March和Simon，1958[7]；Cyert和March，1963[8]；Allison和Zelikow，1971[9]；Gioia和Poole，1984[10]；Carley，1996[11]；Carley和Lin，1997[12]；Levitt等，1999[13]），即執行組織慣例的程序具有標準化的特點，不需要謹慎的搜尋過程。但是，由于計劃需要選擇或者決策，因而比習慣涉及更多的程序。March和Simon（1958）[7]指出組織中的多數行為是由執行程序（performance programs）決定的，雖然在執行程序中仍有個人決策空間，但是因為重大的決定已事先有定案，執行組織慣例的過程不需要經過謹慎地搜尋。第三，以基因來比喻組織慣例，Nelson和Winter（1982）[2]認為組織的慣例具有記憶、協調爭端等功能，可以作為控制、復制和模仿的目標而很難改變。

綜上所述，為了效率最大化，增強合法性、生存前景和減少沖突，組織會使用慣例實現工作程序。從以上三個隱喻揭示的組織慣例內涵來看，無論是習慣、程序還是基因皆具有固定的結構，因此組織慣例是穩定的，具有惰性，缺乏柔性，并且不會因形勢而變化，這為人們解釋組織為何具有穩定性提供了一個令人信服的答案。

然而，近年實證研究發現組織慣例雖然仍重復地在組織內執行，但其內涵不完全是固定不變的。在組織內部，慣例的執行者對于組織慣例具有潛在的改變力量和影響，原先關于組織慣例的三個隱喻不利于分析組織慣例的動態性，不利于解釋組織慣例與組織的穩定和變化的關系。新觀點認為組織慣例是由行為人與結構兩面所共同構建的（Giddens，1984[14]；Bourdieu，1977[15]；Bourdieu，1990[16]），組織內的某一特定組織慣例含有兩個部分，一是特定相關人在特定時間、特定地點的實際執行行為的組合，二是組織慣例的所有相關抽象概念的組合。組織慣例在新觀點中有形式面和執行面（Feldman和Pentland，2003）[5]，在形式面和執行面交互影響下形成了雙元性，雙元性是指組織慣例是其形式面與執行面相互影響下所呈現的集體行為模式（Feldman和Pentland，2003）[5]。

Feldman和Pentland（2003）[5]指出形式面是組織慣例的抽象概念化理念和原則，可能是文件化的標準作業程序，也可能是視作理所當然的共識或是約定俗成的規范，通常以編碼外顯的方式呈現，或以內隱的方式呈現。組織慣例的形式通常是原則性的，無法將各項作業情況與細節全部包羅。規則是行動的指導，但規則無法決定所有行動（Zimmerman，1982）[17]，規則可稱為組織慣例的形式面（Feldman和Pentland，2003）[5]。執行面是指特定人在特定時間參與某項組織慣例活動的特定行動。由于組織慣例的形式面通常是原則性的，無法包羅所有的作業與細節。在不同情境下，各個參與人實際所應對的行動以及銜接上下游行動之間，所組合而成的整個例行組織慣例活動不免呈現出即興式的表現（Feldman和Pentland，2003）[5]。例如，演奏家演奏時（執行面），雖照樂譜（形式面）演奏，但實際所呈現出的風格與韻味可能隨著情境或合奏對象而有所不同（Feldman和Pentland，2003）[5]。按照Feldman和Pentland（2003）[5]的分析邏輯，組織慣例以形式面指導和說明執行面，形式面以簡約的方式代表一系列復雜而難以清楚理解的活動，而組織慣例的執行面創造、維持以及修正形式面。

二、組織慣例的形成與變化

（一）組織慣例的形成

1.組織慣例形成前。組織慣例包括了形式、規則、過程、傳統、戰略等，為何會存在各式各樣的組織慣例，其動機和來源是什么。

（1）動機。動機是引導個人達成目標的內在驅動力，會影響個體何時學習、如何學習以及學習效果。如果將組織視為群體產生的單位，也具有動機的概念。組織在設置目標或者環境壓力下，為了降低復雜度和不確定性，增進組織效率和正當性，累積組織知識與技術，將促使組織成員不斷尋找解決問題的方案，通過持續的組織學習而形成新的組織慣例。組織學習與動機密切相關，當組織對當前境況越不滿意，改變現狀的愿望越強烈，組織學習效果將越高。

（2）來源。組織慣例的來源可以分為內部和外部：內部來源大部分是員工過去的工作經驗，內部知識的積累影響了組織成員對現存慣例的理解和執行，增加了改良式學習，這種改良式學習有利于提升組織的工作效率；外部來源具有多樣化，包含了參考、仿照、導入其他組織管理方法和程序、法律法規、教育、外部顧問、學習標桿以及書籍等。企業外部知識的多樣性以及現有內部知識與外部知識之間的互補性會影響企業對外部知識的吸收效果（Cohen和Levinthal，1994）[18]，從而引發組織成員的心智模式和慣例執行的變化。

Levitt和March（1988）[19]從組織學習的角度解釋組織慣例的來源，認為組織學習是以例行性為基礎、依賴歷史及目標導向。因此，組織慣例來源可分為四大部分，第一部分是在直接實踐中學習，如在做中學習，但是在直接實踐的學習中應預防能力陷阱所產生的學習惰性；第二部分是經驗詮釋，由個人的推論和判斷來解釋組織中的典范，由于組織成功的模糊性，使得具有不同目的的組織內不同團體對相同的組織結果做出不同的解釋，當錯估組織行動與結果間關系時，組織在學習中常會有意外的發現；第三部分是組織記憶，指組織對經驗的記錄、保留及拾取；第四部分是學習他人經驗，組織會通過擴散機制來學習別人的成功經驗。

2.組織慣例形成中。由外部產生的組織慣例大多數由高級管理者建立，產生單環學習；由內部產生的大部分組織慣例是由中低層管理者建立，形成雙環學習。具體而言，高級管理者可以從外部引進新的制度，并且憑借權力，以書面的形式建立組織慣例。然而這種較為嚴格的書面規定往往在執行時出現諸多問題，組織成員在面對這些問題時會產生妨礙組織學習的現象，如果不能察覺這些因素將增加組織學習障礙，組織慣例將較難產生改變。中低級管理者因為權利較小，所建立的組織慣例多屬于成員間的共識。此時，員工擁有較多的自主權，通過組織成員間的交流溝通，較為容易地找到問題的根源，最終改變組織慣例。

3.組織慣例形成后。慣例的具體執行是一種注入行為人專注力的積極努力的實踐活動，行為人的實踐和反思帶動著組織慣例的變化。一個組織慣例的變化是內外兩種因素共同作用的結果，內因是慣例變動的本質動力，沒有行為人的實踐和反思就沒有慣例改變的知識來源，是行為人在具體執行慣例的過程中有意識的能動作用；外因，即由于外部環境的沖擊而造成的組織危機等，是慣例需要做出變化的信號。

定期審核、固定流程和監督會使組織慣例形式面和執行面較為一致，但是在此情況下會使組織成員的思考與行動趨于一致化，使得員工減少反思與創新，阻礙了組織學習的過程。然而組織在執行面與形式面不一致的情況下更加具有變動性，當組織外在環境發生變化時將會刺激員工產生新的想法以便適應新環境，使得組織慣例能夠得到修正或者改變，促使高層次的組織學習。組織慣例的形成前、中與后的框架圖見圖1。

（二）組織慣例的變化

慣例能保持事物穩定性，慣例行為會產生滿意結果，人們不會有意識地尋求解決問題的其他方法（March和Simon，1958[7]；Cyert和March，1963[8]）；同時，如果完成一項任務的模式發生變化將伴隨成本的產生。由此可見穩定性在組織中發揮著重要作用，它為組織評估、比較和分析變化提供了基準。然而慣例產生穩定性這一作用有時候會產生負面效應，現在有越來越多的經驗證明慣例并不是不變的，這是由內部動力機制所導致的。因此，組織慣例既有助于穩定也有助于變化，它對組織彈性起了重要作用。慣例的穩定與變化之間的關系在于變化是慣例的基本特征，并不是異常或例外現象。慣例能夠保持組織穩定性只是一種相對解釋，慣例也會發生漸近變化，進而適應新環境。

大量傳統研究認為組織慣例變化是由環境壓力所致，或者是由嘗試提高效率和增加適應性的管理所致，這種觀點意味著變化是由外部因素引起的。近期的研究強調組織慣例天生就能產生內在變化，如Feldman和Pentland（2003）[5]認為傳統的組織慣例觀點不能全面地解釋組織慣例的形成，而且對代理的作用不予重視，進而忽視了慣例的內在變化因素。組織慣例的形成、修正與廢止的變化過程本身就是一種慣例，Adler等（1999）[20]及Greve（2003）[21]指出組織慣例的生命周期包括五個階段：（1）孕育期，在環境壓力下，為求合法性和生存發展而執行一些活動；（2）成形期，具有良好的執行性，在共識下形成組織慣例的形式面，組織慣例正面功能逐漸顯現；（3）穩健期，形式面與執行面高度一直，組織慣例正面的效果高；（4）變質期，因環境變化或內在成員改變，形式面與執行面產生不一致，執行中進行修正；（5）廢止或修正期，將新的方式形式化，完成例行慣例修正，如果新的執行面與原有形式面脫節，則廢止舊慣例。當組織慣例產生變化則開始進入下一個周期，如此周而復始變化。

組織學習在組織慣例變化的過程中具有重要的作用，組織規則體系的改變，不管是新規則的形成或是舊規則的修正，均是組織學習過程的反映（Levitt和March，1988[19]；Nelson和Winter，1982[2]）。組織學習涉及新學習探索與舊學習利用兩個面向，新學習探索在于促使組織適應內外環境變遷下有所變通，舊學習利用在于促使組織有效利用現有資源以增進效率。新學習探索屬于前饋的過程，舊學習利用屬于后饋的過程。對于組織慣例而言，前饋過程造成組織慣例形式面的形成與演化，而后饋過程則是組織慣例執行面的配合執行，在于發揮組織慣例應有的效率。由此可見前者有利于降低組織慣例的負面作用，而后者則可以增進組織慣例的正面功能。

三、總結

組織慣例是人類組織的核心特征，慣例研究的多學科性及其內涵的寬泛造成了理解上的差異，把組織作為研究對象的組織理論顯然不能把慣例看作是個人的習慣、生物的基因或者計算機軟件。本文采用了Feldman和Pentland（2003）[5]的定義，認為組織慣例是組織相關成員交互行動的結果，并呈現出一種能夠重復出現、可識辨認的集體行為的模式。基于組織學習視角對組織慣例的形成和變化展開的分析，本文得出以下結論：第一，組織在設置目標或者環境壓力下，為了降低復雜度和不確定性，增進組織效率和正當性，累積組織知識與技術，將促使組織成員持續學習，不斷尋找解決問題的方案。第二，組織慣例的來源分為內部和外部，內部來源大部分是員工過去的工作經驗，而外部來源則具有多樣化，包含了教育、外部顧問、學習標桿以及書籍等。第三，由外部產生的組織慣例，大多數由高級管理者建立，產生單環學習；由內部產生的大部分組織慣例是由中低層管理者建立，形成雙環學習。第四，定期審核、固定流程和監督會使組織慣例形式面和執行面較為一致，但是在此情況下會使組織成員的思考與行動趨于一致化，阻礙了組織學習的過程。然而在執行面與形式面不一致的情況下，當組織外在環境發生變化時將會刺激員工產生新的想法，促使了高層次的組織學習。第五，對于組織慣例而言，前饋過程造成組織慣例形式面的形成與演化，而后饋過程則是組織慣例執行面的配合執行，在于發揮組織慣例應有的效率。

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Abstract：The research of organizational routines is the core concept of evolutionary economics， organizational theory and strategic management. Based on organizational learning perspective， and by reviewing the literature， this paper discusses the meaning， motivation and source of organizational routines， the mechanism behind the change of organizational routines. Then it makes the following conclusions. First， low efficiency or external environment′s changes produce powerful motives for organizations to find solutions for problems and continue learning. These processes then develop new routines to solve the current difficulties. Second， external routines are mainly produced by top managers and formed single-loop learning； meanwhile， internal routines are mainly produced by low managers and formed double-loop learning. Third， under the circumstances when inconsistency between the forms and operation occurs and when there is a change in environment， organizational members will try other methods to solve problem and it will produce more advanced organizational learning.

Key words：organizational routines；formation；change； organizational learning

（責任編輯：厲新）