高等學校后勤財務管理存在的主要問題及解決方法

王永強

摘 要：后勤財務管理是高校財務管理的重要組成部分，高校后勤社會化改革后，高校后勤財務管理在管理目標、從業人員素質等方面存在諸多問題。因此，應通過確定正確的后勤財務管理目標、實行預算和完善的內控制度、加強資產管理、推行后勤財務人員委派制度，以及提高財務人員的從業素質等方法來解決以上問題。

關鍵詞：高校后勤；財務管理；存在問題；解決方法

中圖分類號：F233 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）12-0082-02 引言

全國整體推進高校后勤社會化改革試點工作的開始是1999年11月在上海召開的首屆全國高校后勤社會化改革工作會議。全國高校經過十多年的努力，建立起了特色鮮明、符合中國高等教育特點的全新的高校后勤體系，基本實現了高校后勤社會化。在這個過程中，高校后勤財務管理模式發生了顯著的變化，保證了改革的成功。在新形勢下，有許多新情況、新特點、新問題，對高校后勤財務管理提出了更高的要求。因此，加強后勤的管理，必須加強財務管理，加強內部財務控制制度的建設。并且，在實現后勤利潤最大化的同時，如何為廣大師生提供最好的服務是擺在高校后勤管理和財務管理面前的一個問題。

一、高校后勤財務管理存在的主要問題

1.高等學校后勤財務管理的自身特點。高等學校后勤所提供的服務多種多樣，涉及到學校公用設備維修、校園綠化、學校水電氣供應、印刷、學生公寓管理、物業管理、通訊、新校區后勤服務等各個方面。第一，現在大多數高校后勤都不具有法人資格，而是作為高校的一個下屬部門存在。第二，資產產權歸屬劃分不明晰，產權關系混雜。高校后勤的設備資產可以自行購買和租用，但也有的設備資產由學校購買，后勤拿來使用，并且負責日常管理和維護。此類資產產權歸學校所有，由學校設備處監督，容易造成有賬無實或者有實無賬。第三，在高校后勤經費的來源方面，有的高校后勤依靠學校的撥款來開展工作，自身不創造任何收入。有的高校能夠創造一些經營和服務收入，但部分經費仍來自于學校的撥款。還有的高校則是完全地實現了獨立核算，自負盈虧。并且由于高校后勤服務的對象多種多樣，使得財務管理對象的業務活動和財務收支具有各自不同的特點。第四，對于企業來說，財務目標最終的目的是實現利潤價值最大化。高校后勤由于其自身所處環境的特殊性，在追求利潤最大化的同時還要面對廣大的學生以及教職員工，為其提供最優質的服務，保持其特有的公益性，為教學科研健康發展提供保障。第五，高校后勤財務基本都是二級財務，雖然為獨立核算，但還要接受學校財務處的監管。二者之間相互關系的協調與處理也是一個關鍵點。由于高校后勤沒有真正實現企業化，從而導致以上幾方面問題的出現。

2.高校后勤成本管理環節缺失。成本管理是指生產經營過程中對成本進行核算、分析、決策和控制等一系列行為的總稱。但在高校后勤日常財務活動中，僅對經濟業務的實際產生的成本進行了歸納、匯總，并進行相應的會計處理。并沒有對各項業務進行必要的成本預測和分析，進行成本控制，只根據過去的經驗或其他手段來確定成本。最終導致資源配置未能達到最佳效果，成本數據不能如實反映真實情況。并且容易出現如：不及時處理業務，不及時攤銷成本，導致成本核算出現誤差；會計主體模糊不明確，將不屬于高校后勤的業務納入到高校后勤財務核算體系中；收入、費用不按時處理，不能如實反映當期利潤等現象。高校后勤具有公益和經營的兩個功能，在后勤各部門業務交叉的實際運作過程中，不同部門之間的業務出現重疊現象，導致公益性服務和經營性服務難以分別進行財務核算，在核算過程中難以按業務屬性不同而使用與其相對應的會計制度進行處理。

3.投資缺乏回報率。高校后勤集團投資回報率低的主要表現為：（1）閑置的資產比例較大，不能合理配置資源，很多資產都不能合理利用。（2）市場短缺，缺少外部競爭機制，容易造成目標短視。（3）對資本的監管不到位，投資方向不正確，產生的效益與投入的成本比例失調。（4）在市場上缺乏持久性的擴張是難以生存的。高校后勤投資回報率低下的原因主要是由于缺乏激勵機制和監督制度，后勤人員的投資經營管理動機十分缺乏。

4.加強財務人員的業務水平。高校后勤財務工作不僅理財而且還管物，此項工作既要有嚴格執行財務制度的政策性，也要有維護財經紀律的原則性，缺乏專業知識和誠信意識的人難以勝任此項工作。高校后勤財務管理人員和從業人員總體素質偏低，業務水平不高。在實際工作中，隨意性強，缺乏法律觀念，簡單機械地執行領導下達的命令。因此，大大削弱了財務管理的嚴肅性、科學性、合理性、合規性，財務管理和會計監督職能無從談起。造成以上現象的主要原因在于多數高校后勤財務人員不包括在學校的整體管理中，基本由后勤集團自行從社會聘用，水平參差不齊，而且也沒有制定對相關從業人員的提職晉升保障制度。

二、加強高等學校后勤財務管理的方法

1.樹立正確的高校后勤財務管理目標。要確立高校后勤財務管理的目標，首先必須確定后勤管理的目標。后勤管理的目標是為學校教學和科研工作的正常進行和穩定發展，提供堅實的保障，使學校無后顧之憂，后勤要不斷提高其服務質量，做到教服務育人兩不誤。高校后勤的最終目的是為廣大的教師和學生提供強有力的保障和最好的服務，而不是僅僅去追求最大化的利潤。因此，高校后勤應該建立起以花最少的錢，提供最好的服務為目標的財務制度。學校后勤集團的補貼制度應加以完善，對后勤的補貼要給予確實需要的部門或業務。學校后勤社會化改革的轉型期結束后，后勤原有職工工資由后勤集團承擔。學校確定可以享受補貼的中心（或營業部），明確補貼政策，優化補貼方式。

2.實行預算管理，完善內控制度。高校后勤建立健全的內部控制制度是適應高校后勤環境發展變化的最基本的要求，高校后勤中無論是公益服務還是經營活動都需要完善的內部控制制度做保障，高校后勤的良性發展需要有合理的內部控制制度做后盾。內部控制制度既能維持后勤發展，也能監管后勤日常發生的成本費用，并及時糾正運行中出現的錯誤。預算管理是內控制度中一項重要的手段，它既可以提高后勤管理的效率，使后勤資源得到合理的配置，又可以使后勤清楚地認識到自己的責任和權利，從而實現高校后勤的最終目標。在預算的執行過程中要經常對預算數與實際執行情況數進行比較，找出并分析產生偏差的因素，提出改進措施，及時糾正偏差，以便完成任務。預算的實施要與員工的年終考核相結合，將激勵與懲罰兩者結合起來，充分地調動員工參與預算執行與內控管理的積極性，更好地為廣大的教職員工和學生服務。

3.改進資產管理。高校后勤資產的來源具有復雜和多樣兩種特點，這就促使高校后勤在資產管理方面要做得很好。首先，資產清查工作要時時去做，使賬物保持一致。其次，設置專門的資產管理員，后勤集團設總賬，下屬各個部門設立本部門所擁有資產的分賬，資產由資產管理員負責辦理申報、出入庫領用、報廢等手續，與集團總賬及時核對。最后，要提高資產的利用率，使現有的資源得到充分利用，為廣大師生提供最好的服務，同時也要降低成本。

4.建立后勤財務人員委派制度。高校財務部門向后勤集團財務部門委派財務人員，專門負責后勤集團及其下屬部門的會計和財務管理工作，協助后勤運行與管理。同時，按照財經制度的要求，規范會計工作在后勤工作起到的作用，真正體現后勤的財務狀況和經營成果，履行會計監督職能。委派會計人員的工資和獎金由學校發放，與后勤集團的利益分配毫無關系。由于會計與后勤的任命沒有關系，因此，會計人員可以保護資產所有者即學校的權益。因此，學校實行會計委派制有利于保護資產價值的價值，國有資產流失的現象可以杜絕，使后勤財務信息的真實性和有效性得到保證和維護。

5.提高財務人員專業素質。財務人員的素質能力將直接決定高校后勤財務管理的結果是好還是壞。為了使高校后勤財務管理既科學又準確，高校后勤財務人員及其管理者必須具備較高的業務能力和知識水平。因此，后勤集團應定期對財務人員進行專業技術知識的培訓與更新，提高他們的業務水平和能力，并積極與其他高校后勤財務加強聯系，互為共性，取長補短。同時，為適應高校后勤財務管理工作新的需要，要加強對從業人員職業道德的培養，加強崗位間的相互制約，確保提供的財務信息準確、完整、科學、合理。最后，提議應將后勤集團財務人員納入學校統一管理。

結論

在高校后勤改革的過程中，經歷了十多年的起伏，但高校后勤財務的管理體制和運行機制并沒有隨著高校后勤改革而實現質的轉變。只有提高財務管理水平，建立起一套完善健全的內部控制制度和資產管理制度，才能加強后勤集團服務職能，提高后勤保障能力，從而為教學和科研、社會服務提供強大的后勤支持。