并購Vizio背后樂視到底圖個啥？

日前，斥資20億美元收購美國智能電視品牌Vizio的舉措讓樂視再次被關注了一把。而樂視CEO賈躍亭自然也不會放過利用這次并購的機會，大肆宣講7大生態構成的樂視大生態的理念，但事實真的像看上去那樣簡單嗎？

Vizio有何神通？

對于樂視此次的并購對象—Vizio，很多人可能不是太熟悉。Vizio是一家由美籍華人王蔚于2002年創立的液晶電視廠商，是美國五大TV品牌之一。除了一直以來主打的高清液晶大屏電視，Vizio近年來還將業務拓展到PC、平板電腦和音響等領域。

而在產品端，Vizio實行100%的外包生產，合作廠商為瑞軒科技和富士康。此外，Vizio還將這兩家供貨商變為公司股東，以此來保證供貨源的穩定。在銷貨渠道上，Vizio的銷售點主要集中在北美，這也是國內用戶不熟悉它的原因之一。

樂視的目的

“三年前第一次見到王蔚時就想要跟他們合并了，苦苦追了三年。”賈躍亭如是說。那么蓄謀多時的收購對于樂視意味著什么？在筆者看來，樂視收購Vizio有兩大原因：第一，樂視與Vizio品牌定位相似。第二，公司都采用百分之百代工的模式，兩個輕資產公司在收購之后整合相對容易很多。樂視收購了Vizio之后，最大的利好是讓樂視瞬間擁有美國最大的低端市場，比自己殺入美國市場節約更多成本。

樂視是否走上了雅虎的老路？

從雅虎被低價甩賣的悲劇中，我們可以看出龐大的用戶基數與發展得好并沒有必然聯系，關鍵要看這些資源是否被充分利用且能否找到最佳變現的商業模式。而鑒于樂視核心商業模式依舊是基于內容的會員制，其內容服務并沒有解決橫在中國和美國之間關于意識形態和文化上的巨大屏障，想靠一樁并購就解決水土不服的問題未免還是太過自信。

樂視和雅虎還有一個共同的軟肋—頻頻的并購并不能縮短甚至消除其商業核心模式（包含核心競爭力）與同行間的差距。雅虎在搜索核心業務上的競爭中，不僅被谷歌遠遠甩在身后，還讓微軟反超。而樂視在其商業模式核心內容的競爭上也是如此。

雖然并購Vizio滿足了樂視需要強大現金流的目標，同時抵充了樂視部分業務的虧損，但是從Vizio年營收超過了整個樂視的年營收可以看出，樂視生態圈之前創造的營收和現金流有多么脆弱。

所以，此次樂視并購Vizio，遠非表面上看起來那般簡單和樂觀，背后反映出的樂視有太多需要彌補的生態系統短板，而樂視采取的策略似乎又正讓其越來越向雅虎的老路靠攏。