W汽車制造企業(yè)供應(yīng)商評價指標(biāo)優(yōu)化

石祝竹　莫煜　馬曉蘭

摘要：文章以供應(yīng)鏈管理理論及模型為基礎(chǔ)，以當(dāng)前汽車制造企業(yè)的供應(yīng)商關(guān)系管理研究現(xiàn)狀為切入點，通過分析國內(nèi)外汽車制造企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的發(fā)展趨勢及成功經(jīng)驗，對W汽車制造企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理現(xiàn)狀進行分析，基于供應(yīng)商管理理論對W汽車制造企業(yè)的供應(yīng)商庫建立、供應(yīng)商梯隊建設(shè)差異化管理、激勵政策等機制進行論證。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商關(guān)系管理；采購流程；供應(yīng)商績效；差異化管理；汽車制造企業(yè) 文獻標(biāo)識碼：A

中圖分類號：TK412 文章編號：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.19.076

1 汽車制造企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)商關(guān)系管理經(jīng)歷多個發(fā)展階段，如圖1所示。相對僅僅是買賣交易的傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系，基于供應(yīng)鏈合作關(guān)系的汽車制造企業(yè)更關(guān)注包括汽車零部件原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、制造企業(yè)、經(jīng)銷商、最終消費者在內(nèi)的整條供應(yīng)鏈的供需平衡，希望通過供應(yīng)商關(guān)系管理的運行尋找共贏。

汽車制造企業(yè)通過降低成本能夠提高企業(yè)的盈利能力，進而提高企業(yè)在市場環(huán)境中的競爭力，這突顯了開展供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性。以往企業(yè)體系龐大，所有功能都由企業(yè)內(nèi)部自產(chǎn)自銷、大而全的模式已不再適合，尤其是汽車行業(yè)，零部件子系統(tǒng)涉及電子、鑄造、

沖壓和注塑等諸多專業(yè)領(lǐng)域，整車廠從投資和精力角度難以自給自足，只有通過和供應(yīng)商鏈上游的零部件供應(yīng)商合作方式才能適應(yīng)當(dāng)前市場需求。一方面，汽車制造企業(yè)采取全球范圍招標(biāo)的方式對產(chǎn)品性能、質(zhì)量、價格、配套供貨服務(wù)等方面進行比較，擇優(yōu)選擇；另一方面，零部件供應(yīng)商企業(yè)也將其產(chǎn)品面向全球銷售，接受市場競爭。汽車制造企業(yè)與零部件企業(yè)構(gòu)成供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展以實現(xiàn)最終的收益。為了進一步滿足客戶滿意度，提高產(chǎn)品的盈利能力、提高產(chǎn)品競爭力的共同訴求更加迫切。

汽車制造企業(yè)如果沒有進行供應(yīng)商關(guān)系管理，雙方僅僅是短期商務(wù)合作關(guān)系，就會出現(xiàn)當(dāng)市場客觀環(huán)境變化時雙方僅從自身利益出發(fā)而給對方帶來更多損失。零部件供應(yīng)商為躲避市場變化而不愿意針對汽車制造企業(yè)的產(chǎn)品投資獨特裝備及技術(shù)，而僅使用現(xiàn)有資源滿足汽車制造企業(yè)需求的情況，這些狀況對于整條供應(yīng)鏈的可持續(xù)良性發(fā)展是不利的。通過汽車制造企業(yè)對零部件供應(yīng)商關(guān)系的管理，有助于建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。長期戰(zhàn)略合作可以增進雙方的信任度和依賴度，消除部分影響雙方合作的不確定性因素，可以一定程度地扭轉(zhuǎn)和減少不利狀態(tài)，提升供應(yīng)鏈競爭力。如汽車制造企業(yè)單純僅依賴自己或集團內(nèi)供應(yīng)商體系發(fā)展則可能會導(dǎo)致汽車制造企業(yè)機構(gòu)臃腫和規(guī)模過分龐大，最終導(dǎo)致投資戰(zhàn)線過長過深、管理層次過多、管理難度大、管理效率低和管理成本過高等直接問題。

2 W汽車制造企業(yè)供應(yīng)商評價指標(biāo)現(xiàn)狀

W汽車公司擁有龐大數(shù)量的零部件供應(yīng)商，盡管W公司已經(jīng)開展了針對龐大供應(yīng)商的供應(yīng)商管理，但是管理過程中仍存在不足及待優(yōu)化的部分，表現(xiàn)在供應(yīng)商關(guān)系維護管理上還存在風(fēng)險隱患。W汽車公司每月、每年都會由供應(yīng)商評估體系中的審核小組成員共同完成對供應(yīng)商績效的考核，但存在部分指標(biāo)主觀性較高、考核指標(biāo)及范圍存在漏洞和缺失的情況和評分分值的定義不準(zhǔn)確等情況，導(dǎo)致不能對供應(yīng)商進行全面、客觀和可量化的評估。另外對供應(yīng)商的分類還不夠清晰，針對評審結(jié)果對供應(yīng)商進行管理的實際效果不明顯，未能有目的、有針對性地進行供應(yīng)商差異化管理，而是一視同仁地對待供應(yīng)商或者根據(jù)購買金額、購買數(shù)量和市場緊缺性簡單進行供應(yīng)商重視度的調(diào)整，在與供應(yīng)商共同分擔(dān)風(fēng)險的功能上相對薄弱。

目前W汽車公司的供應(yīng)商績效評價指標(biāo)是從質(zhì)量評定、服務(wù)評定和產(chǎn)品開發(fā)能力和價格四個維度進行。質(zhì)量評定由供應(yīng)商質(zhì)量管理部執(zhí)行；服務(wù)由物流部門評定，細分為供貨管理、供應(yīng)商服務(wù)和安全三個子項；產(chǎn)品開發(fā)評估由技術(shù)中心開展，包含供應(yīng)商開發(fā)能力、供應(yīng)商開發(fā)合作態(tài)度、供應(yīng)商按時提交樣件和供應(yīng)商提交樣件質(zhì)量四個子項。通過評估可以相對全面地評價供應(yīng)商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到交樣質(zhì)量的全過程。W公司當(dāng)前的供應(yīng)商績效評估表如表1所示。

W汽車公司供應(yīng)商體系龐大，每年供應(yīng)商的數(shù)量還在不斷增加。供應(yīng)商類型包括底盤類、鈑金類、內(nèi)外飾類、電器類和發(fā)動機類。如果細分還能將類別細分。不同類型的供應(yīng)商特點表現(xiàn)完全不同，對于鈑金類的零件，由于零件體積大，要非常注重控制物流環(huán)節(jié)，避免零部件在運輸過程中發(fā)生損壞導(dǎo)致質(zhì)量問題，物流環(huán)節(jié)的及時率及安全性也是重要考核的對象；對于電器零部件，注重的是開發(fā)環(huán)節(jié)，在開發(fā)環(huán)節(jié)需要對零部件的功能及耐久性開展考核，產(chǎn)品開發(fā)成功后服務(wù)環(huán)節(jié)壓力相對較小，所以電器件供應(yīng)商的績效考核重點在評估開發(fā)能力。要開展對供應(yīng)商績效評估流程的優(yōu)化，要從針對供應(yīng)商類型進行區(qū)分，將適用普遍型的評價標(biāo)準(zhǔn)細化為針對不同零部件類型的評價。

3 W汽車制造企業(yè)供應(yīng)商評價指標(biāo)優(yōu)化建議

上述的供應(yīng)商績效評估環(huán)節(jié)中的主要問題有：（1）供應(yīng)商績效評價的標(biāo)準(zhǔn)是普遍適用性標(biāo)準(zhǔn)；（2）供應(yīng)商評價體系沒有將整車和發(fā)動機零部件區(qū)分開；（3）供應(yīng)商評價體系沒有將質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)細分；（4）供應(yīng)商績效評價體系存在主觀因素。本節(jié)針對以上問題，通過提出改進建議改善上述問題，減少問題帶來的負(fù)面

影響。

針對當(dāng)前W公司的供應(yīng)商績效評估體系中的不足開展如下修改優(yōu)化：（1）將技術(shù)指標(biāo)中的供應(yīng)商開發(fā)合作態(tài)度剔除出分值評價體系，上升為否決項；（2）將質(zhì)量評定細分，增加零部件質(zhì)量、過程能力、質(zhì)量問題解決和質(zhì)量持續(xù)改進四個子項。質(zhì)量要求對所有零部件適用，一視同仁，采用共同的評價標(biāo)準(zhǔn)；（3）根據(jù)整車零部件的分類分為底盤件、鈑金件、內(nèi)外飾件和電器件，還設(shè)定了通用型標(biāo)準(zhǔn)，適用于其他零件；（4）將分值標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整，適用不同的零部件特點。更改后的整車零部件供應(yīng)商績效評估指標(biāo)如表2所示：

W公司零部件供應(yīng)商績效評估指標(biāo)的優(yōu)化基于以下考慮：（1）態(tài)度決定一切，如果一家供應(yīng)商在開發(fā)過程當(dāng)中不愿意與企業(yè)配合，不提供開發(fā)的服務(wù)，存在態(tài)度的問題，而又期望能夠拿下量產(chǎn)件的生產(chǎn)訂單。這樣的只期望收獲而不愿意付出的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)列入供應(yīng)商觀察清單，并逐漸減少配額；（2）細化質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，讓供應(yīng)商質(zhì)量部門的工作更加透明直觀，改善各區(qū)域之間的信息溝通透明度。細化指標(biāo)，有利于對供應(yīng)商質(zhì)量進行橫向?qū)Ρ龋瑢?yīng)商開展有針對性的質(zhì)量管理工作；（3）將普遍適用型標(biāo)準(zhǔn)改為分類標(biāo)準(zhǔn)，可以解決原有指標(biāo)中橫向可比性差的問題。對供應(yīng)商績效的比對在分類內(nèi)進行，確保了比較可有效性；（4）不同類型的零部件有其特點，故在開展供應(yīng)商績效評估的過程也需要針對其特點開展。偏重設(shè)計的供應(yīng)商需要重點評價設(shè)計環(huán)節(jié)。偏重物流運輸?shù)拇笮土慵枰槍ξ锪鬟^程重點評價。質(zhì)量是企業(yè)的生命線，所有供應(yīng)商的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都是相同的，要一視同仁。

當(dāng)前W公司的供應(yīng)商績效評估指標(biāo)沒有將發(fā)動機零部件供應(yīng)商區(qū)分開來，由于發(fā)動機零部件供應(yīng)商體積小、精度高、對研發(fā)能力要求高、零部件種類眾多，故需要按照整車供應(yīng)商績效評估的大框架，建立對應(yīng)發(fā)動機零部件供應(yīng)商的績效評估指標(biāo)。根據(jù)發(fā)動機零部件供應(yīng)商的分類，并參考發(fā)動機零部件的特點，本文提出針對W公司發(fā)動機零部件的績效評估指標(biāo)。如表3所示。

按評價結(jié)果分為A、B、C、D級，A級≥90分，75≤B級≤89，60≤C級≤74，D級<60分，得分<60分，年度綜合評價不合格。

指標(biāo)的優(yōu)化和運行需要通過若干個循環(huán)來完善。首先提出指標(biāo)，指標(biāo)需要通過試運行，評估運行的效果，然后組織對指標(biāo)進行回顧和討論，評估指標(biāo)中的不完善之處，修正指標(biāo)，再進行整個循環(huán)直至指標(biāo)達到比較完善的狀態(tài)。這個過程如圖2所示：

在開展供應(yīng)商績效評估的過程中，需要調(diào)整工作模式，以盡量減少個人主觀因素對結(jié)果的影響。本文提出基于工作小組的模式來對供應(yīng)商績效評估工作的模式。這種工作模式要求對供應(yīng)商開展績效評估過程的時候，通過小組評價的方式開展。首先通過工作層級人員評價，這個評價層級需要包括產(chǎn)品工程師、供應(yīng)商質(zhì)量工程師、物流工程師和采購員。這個層級的工作小組是開展具體工作的人員組成的小組，其對供應(yīng)商的研發(fā)、質(zhì)量、物流和商務(wù)方面的情況非常了解，能夠?qū)?yīng)商進行全面的評價；其次，組成有產(chǎn)品經(jīng)理、供應(yīng)商質(zhì)量經(jīng)理、物流經(jīng)理和采購經(jīng)理的聯(lián)合評審小組，對供應(yīng)商績效評審的結(jié)果進行審核把控；最后，由采購中心總監(jiān)批準(zhǔn)供應(yīng)商績效審核的結(jié)果。如圖3所示：

4 結(jié)語

通過供應(yīng)商績效評估模式指標(biāo)的優(yōu)化和工作模式的改進，實現(xiàn)了針對不同類型的供應(yīng)商的評估和橫向?qū)Ρ龋粶p少了評價過程的主觀性，強調(diào)跨區(qū)域參與和分層評審，提高了評審結(jié)果的客觀性。

參考文獻

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（責(zé)任編輯：周 瓊）