基于前景理論視角的績效目標值的動態設置

摘要：目標值是績效評價中判斷績效指標是否完成的基本標準，目標值的科學設置是績效管理精細化的重要內容。文章借鑒前景理論中參考點、價值函數和加權函數等理論的基本原理，對目標值的設置及其動態調整、多等級目標值的設置等內容進行理論分析；同時還通過管理實踐案例分析了相關理論對績效目標值動態設置的指導作用。

關鍵詞：績效目標值；動態設置；前景理論

制定高績效管理系統是無數學者和管理者長期探索和研究的領域，但是績效管理仍然是學術界和管理實踐中公認的難點。目標值的科學設置則是高績效系統的重要控制節點，為了提升目標設置的科學性和降低主觀性，本文以諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）和阿摩斯·特沃斯基（Amos Tversky）提出的前景理論（Prospect Theory，PT）為指導，對目標值動態設置的理論基礎和基本原理進行探索和分析。

一、 前景理論概述

1979年，卡內曼和特沃斯基發表了“Prospect Theo-ry：An Analysis of Decision under Risk”一文，對傳統期望效用理論的不足進行了修正，并提出了前景理論。前景理論認為個人決策過程中存在確定性效應、孤立效應和反射效應三大效應，還認為決策者是非理性的，并且在風險決策中還存在著直覺偏差和框架依賴偏差。另外，前景理論將個人決策分為編輯和評價兩個階段。在編輯階段，個體通常憑借“框架”、參照點等采集和處理信息，把決策問題編輯為一定的簡化形式以使決策容易進行；在評價階段，則通過價值函數（Value Function）和主觀概率的權重函數（Weighting Function）對信息予以判斷。

價值函數用來衡量被評價對象在心理上的價值大小，其特點如圖1所示。首先，個人決策在編輯階段就根據參考點確定了收益和損失兩個區域。績效結果高于參考點為獲得收益，低于參考點為遭受損失；收益和損失不是絕對的概念，而是相對參考點而言的。其次，在收益區域的價值曲線呈下凹型，其斜率隨收益增加而變小，決策者表現為風險規避；在損失區域，價值曲線呈上凸型，曲線斜率隨損失增加而變大，決策者表現為風險偏好；收益曲線的斜率顯著小于損失曲線的斜率，表明決策者存在明顯的損失厭惡。另外，決策者對收益和損失的敏感性呈邊際遞減的趨勢，表明離參考點越遠決策者對損失或者收益的敏感性越低。

加權函數對決策者風險偏好作出了進一步的描述。卡內曼和特沃斯基1979年認為加權函數是概率的單調增函數，如圖2（1979年版/實線）所示。雖然所有收益都會被賦予一個權重，但是在高不確定性和高確定性之間存在一個離散跳躍，即當概率非常低，該收益就可能被忽視或者賦予零權重，而當概率接近1時，決策者的判斷往往又呈現可信狀態。決策者在決策中通常對小概率收益比中高概率收益賦予更高的權重。但他們在1992年在累積前景理論中對決策加權函數進行了修正，使之更加符合經驗數據。修正后的加權函數在接近0為凹型、接近1為凸型，總體上呈反S型，如圖2（1992年版/虛線）所示，即是指在低概率時，決策者表現出對收益的風險追逐和對損失的風險厭惡；在高概率時，決策者則表現為對收益的風險厭惡和對損失的風險追逐。

二、 基于前景理論的目標值動態設置的理論分析

績效指標目標值的科學設置對績效管理效果有重要影響。決策者必須充分考察達成目標值的難度和組織戰略目標的要求，同時還要考慮評價兌現的風險偏好和內在潛力的有效調動。前景理論的參考點、價值函數和權數函數就對目標值的設置有參考作用。

1. 目標值及其對員工行為的影響。目標值（Target）通常是一個具體數值，即判斷績效指標是否達成預期目標的績效標準。績效標準就是績效指標需要完成到什么程度，反映組織對該績效指標的績效期望水平；績效標準通常分為最低績效標準和卓越績效標準，不同組織常根據組織文化和風險偏好選擇績效標準類型。成功的管理實踐要求充分考慮評價對象錨定特定的目標值之后，能達到激勵相容的效果，即既能充分激勵員工，又能幫助組織目標的達成。根據前景理論中參考點設置的內涵，可以將參考點看成組織為員工設置的目標值，達成目標值為獲得收益，低于目標值為遭受損失。管理實踐中，績效目標值的科學設置要求平衡員工收益與損失，做出激勵相容的決策。根據價值函數，通常不同目標值對于不同員工的效用是不同。在收益區域，員工績效結果越接近目標值，績效結果對員工產生的激勵效用就越大；超過目標值越多，所產生激勵效用增加值越趨于平穩。而在損失區域，績效結果越接近目標值，損失厭惡就越敏感；與目標值差距越大，損失厭惡會而逐漸鈍化，差距大到一定程度損失厭惡就消失了。

決策者通常應該權衡員工現狀和戰略需求，制定出一個恰當的目標值；一般情況下應當保證絕大多數員工的績效結果高于目標值。在設置目標值時，通常假設所有員工的績效結果會呈正態分布；通過設置科學的目標值也可以改變員工投入水平，進而改變績效結果分別狀態。結合價值函數，員工預期績效結果與目標值靠近的員工通常會產生較大的激勵效應或損失厭惡；另外，與激勵效應相比，損失厭惡變化更快且對員工的刺激更加強烈，如圖3所示。通常，決策者對不同風險目標值的態度不僅由價值函數決定，同時還受加權函數的影響。如果員工認為達成目標值可能性較大但存在困難，通常就會加大工作投入；如果認為完成目標很輕松，反而會降低投入程度。另外，如果認為達成目標存在困難但經過努力可以避免損失，通常會加倍投入；如果認為達成目標值非常困難，通常就會因損失厭惡消失而放棄努力。因此，結合價值函數和加權函數表現出來的人的行為規律，員工內心錨定的績效結果表現與目標值越接近，越有利于員工內在潛力的調動。

2. 目標值動態調整。目標值在管理實踐中通常是一個動態持續提升的過程。IBM的CEO羅睿蘭所說“發展和舒適不能共存，無論對人、對公司、對國家均是如此”。但如何通過目標值的動態調整，使員工跳出舒適區并仍能處于更加積極工作的狀態是所有組織追求的理想結果。在管理實踐中，可以根據價值函數和加權函數的變化規律，通過動態設置目標值來調節員工投入程度，提升員工績效水平。根據員工的績效結果表現通常可以將員工分為績效優秀者、績效一般者和績效較差者等類型。目標值科學設置的直接目的就是通過目標值（績效標準）保障績效評價實踐能區分出員工的績效表現，把組織需要的人留在車上并讓不適合的人下車；根本目的則是要充分激發并挖掘這各類員工的內在潛力，達到員工個人成長和組織績效的總福利最大化。

確定目標值合適的調整幅度是目標值動態調整的關鍵。目標值提升之后就會形成一個新目標值，這個新目標值與原目標值之間的差距就是目標的調整幅度。調整幅度不是越大越好，而是以最有利于達成組織績效目標和員工潛力充分激發為佳。決策者需要根據戰略需要控制好目標值調整幅度對各類員工的影響。通常績效結果高于新目標值的員工將獲得的激勵，從而繼續提升努力程度；績效結果沒有達成原目標值的員工將很難完成更具挑戰性的新目標值，因此決策者需要控制好這部分員工的比例。科學分析績效結果處于原目標值與新目標值之間的員工的行為變化是確定績效目標值調整幅度的關鍵。這類員工在調整幅度合適的情況下，由于正激勵變為強烈的損失厭惡常促使其付出更大的努力去實現新目標值；但是調整幅度過大也可能造成部分員工因損失厭惡快速消失而放棄努力。

目標值的動態調整還需要考慮一些其它因素。首先，員工能力是一種惰性因素，通常不能很快獲得提升，因此員工能力在某種程度上決定著目標值的調整幅度和調整周期。其次，外部環境（如宏觀經濟環境、行業情況等）和內部環境（如組織戰略與組織文化等）因素也是目標值調整幅度和調整周期的重要影響因素。另外，目標值是的動態調整不僅是指目標值會持續提升，在外部環境不好的情況下，維持現有目標值或適當降低目標值也可能對員工來說也是一件有挑戰性的事情。

3. 多等級目標值設置分析。在管理實踐中，員工的績效結果遠超預設目標值時，該員工受到的激勵通常不足，甚至可能導致優秀員工的流失。很多組織因此在一個績效周期之內設置了多個目標值，比如根據最低績效標準和卓越績效標準設置兩個等級的目標值，以激勵不同能力水平的員工。最低績效標準是組織績效的底線，其目的是確定員工是否達到組織規定的最低績效水平，不達標的員工通常會受到相關處理；最低標準也不宜過低，通常最低標準應該有人不能達到，至少需要經過相當程度努力才能達到。卓越績效標準是為有很大潛力的員工設置的具有較高挑戰性的標準，其目的在于激勵優秀員工。科學設置多目標值的難點和重點就在于確定不同績效等級之間的差距，要求決策者精確分析所有員工的決策偏好、能力水平和基本態度，并結合組織戰略目標的要求進行科學決策。多等級目標值的動態設置在原理上與單目標值的動態設置相同，只因同時需要考慮多個目標值動態調整對不同員工的復雜影響，決策者可以根據員工行為內在規律做更詳細的分析。

三、 基于前景理論的目標值動態設置案例分析

1. 目標值動態設置的案例分析。在績效管理實踐中，幾乎所有的組織都會對績效目標值進行動態調整，只是很多時候決策者是根據管理經驗而不是科學理論做出決策。為了提升管理決策的科學性，下面結合前景理論的基本原理，以A公司銷售人員“銷售量”這一目標值的動態設置為例，探尋目標值動態設置的基本規律。

銷售人員目標值的科學設置是很多企業共同面臨的難題。A公司銷售員設置“銷售量”時采用的是多等級目標值模式，即同時設置了合格和優秀兩個績效等級。A公司在制定績效計劃時率先在充分溝通的基礎上確定績效定額，并規定完成銷售定額的50%～75%（含75%）為合格，完成銷售定額的75%～100%（含100%）為優秀；然后每個績效周期根據公司戰略目標和宏觀環境變化再動態調整年度定額。A公司銷售人員的薪酬采取底薪加提成模式，普通銷售員底薪2 500元/月，考核合格者按銷售量5‰提升，考核優秀者按銷售量7%提成；季度設置監控目標值，可以按照監控值完成情況預發提成獎金。超過定額的員工按優秀等級計算，但優先獲得晉升機會。公司銷售人員的職業通道設計了業務員、銷售主管、區域經理、大區經理或大客戶經理、銷售總監五個等級，每個等級在銷售業績上都做了相應的規定。該公司的提成方案的優點在于鼓勵銷售人員提高銷售額，同時通過在銷售定額之內提成控制獎金總額和財務風險。這種方案的難點在于銷售定額如何確定，以及每年對定額調整幅度的科學控制。

從該公司2013年度考核結果來看，51名普通銷售員中，5人（10%）考核不合格，公司不予續聘；28人（55%）考核合格，17人（33%）考核優秀，1人（2%）超過定額；所有銷售員績效結果分布總體符合預期。2014年，因為公司定額提升幅度過大，造成有7名合格和2名優秀員工離職。公司人力資源部調查發現，離職員工普遍認為定額過高，考核合格提成過低，但是達到優秀挑戰性過大。從價值函數和加權函數反映的員工行為規律來看，A公司2013年績效定額相對較高，造成很大比例的員工受損失厭惡驅使達成合格的標準基準額度，而考核“優秀”的員工也更多是為了追求更高提出比例而努力達成優秀標準的標準基準額度。但是公司在2014年提升定額后，就有9名員工因為達成錨定績效結果無望（損失厭惡的消失或激勵不足）而離職。另外，由于僅有1人因銷售業績超過定額獲得晉升，也對員工工作積極性產生消極影響。

2. 強制分布法的目標值動態設置。強制分布法屬于一種目標值動態設置的特殊情形，其基本原理與多等級目標值設置相似。只是多等級目標值的等級之間是固定差距；而強制分布法則設置固定比例，績效差距則呈現動態狀態，表現為一個動態博弈過程。這要求所有參與者在動態博弈中動態調整其投入水平，只有績效周期結束才能最后確定其績效等級結果，這種動態過程增加了員工做出合理決策的難度。員工在強制分布法中對績效結果的把握更難完全把握，這種不確定性對員工產生更大的壓力。采用強制分布法的組織通過讓所有的參與者進行連續動態競爭，從而充分挖掘員工內在潛力和調動其積極態度，在充分競爭中達成組織績效目標。在信息不確定的條件下，員工通常不能充分顧及事件的情境，大多數人既不具有精確的計算能力，也沒有時間去充分考慮各種選擇結果的概率問題，并且常常存在錨定效應和過度自信等現象，從而導致整個決策過程中存在大量非理性的博弈行為。價值函數和加權函數對員工做出合理決策具有一定的指導作用。

強制分布法在企業和公共組織中都有應用，比如GE將員工績效總體結果從“超出預期”、“始終達到預期”和“有待提高”以20∶70∶10的比重強制分布，英國政府將公務員績效等級按照“高績效”、“達標”和“低績效”以25∶65∶10的比例強制分布。下面以GE的強制分布為例，對強制分布的動態決策規律做簡要分析。員工在決策中必須面對同事投入水平的不確定性，因此通常根據其掌握所有參與者的相關信息，錨定一個目標等級（始終達到預期或超出預期）。由于無法準確預測他人付出勞動的程度，也就無法準確預測出競爭對手的最后績效表現，因此在員工需要在整個績效周期之內緊盯參與者的動態表現以便不斷調整自我投入水平。由于員工通常沒有能力對外部環境進行準確預判，為了達成錨定目標等級一般都需要付出最大的努力。在這個動態博弈中，員工可能因為避免損失，也可能是為了獲得更多的激勵，總之需要付出最大的努力工作；而風險厭惡型的員工，則很可能會主動選擇其它績效文化類型的組織。

四、 結束語

由于績效管理精細化程度的限制，績效目標值的科學設置在績效管理實踐中還沒有引起足夠的重視。本文借助前景理論的價值函數和加權函數等理論，對目標值動態設置的基本原理進行理論分析，并通過具體管理案例驗證了應用參考點、價值函數和加權函數等理論在目標值設置中的應用價值，初步研究顯示了前景理論在目標值動態設置中的指導作用。但是該研究結論還缺乏大量的實證數據的支持，筆者認為該研究要得出更加穩健的結論，還需要進行更多案例研究，或者通過科學的實驗設計而獲取實驗數據的有效支持。

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基金項目：國家社科基金項目（項目號：09BZZ044）。

作者簡介：冉景亮（1976-），男，土家族，重慶市酉陽縣人，中國人民大學公共管理學院博士生，四川理工學院經濟與管理學院副教授、碩士生導師，研究方向為組織戰略與戰略性績效管理。

收稿日期：2015-12-27。