油田企業醫院改制后人力資源管理難點及對策分析

孫旭青

摘 要：按照國資委總體改革要求，國內主要油田大型醫院基本完成改制工作，改制后醫院人力資源管理出現許多新的問題，亟待引進現代人力資源管理理念，充分調動醫療人員積極性，以實現油田改制醫院長遠發展。

關鍵詞：改制醫院；人力資源管理；績效考核

1人力資源管理中的突出問題

與大城市企業醫院相比，油田企業醫院在當地具有更顯著的醫療地位，是本地區核心骨干醫療機構，擁有完善的醫療服務體系和較高的醫療服務水平，對人才具有較高吸引力。但改制后，這些優勢逐步喪失，影響到了醫院長期發展。

1.1 改制醫院民營性質，人才吸引力逐步喪失

一是原有人才流失現象嚴重。按照國資委總體部署和要求，截至2011年，國內各油田主力醫院基本改制為獨立經營的民營非營利醫療機構，職工身份也隨之由原來的大型國有企業職工轉換為改制企業員工，員工存在不同程度心理落差，造成部分骨干醫療人員流失，他們或者去薪酬待遇高的外資或民營醫院，或者去身份較為固定的政府醫療機構。以某醫院為例，改制后醫院共流失高級職稱以上醫療人員38名，約占全院高級職稱人員總數的十分之一。二是招聘應屆畢業生缺少優勢。改制后，醫院脫離原來油田嚴格的應屆畢業生招聘制度，擁有獨立的人才招聘權。但從實際招聘情況看，改制醫院對應屆畢業生缺少足夠的吸引力，目前應屆畢業生優先選擇政府事業編醫院。油田改制醫院一般為當地大型綜合醫院，原來引進的應屆畢業生多為重點院校碩士學歷以上人才，而改制后引進的重點院校應屆畢業生比例在下降。甚至有些畢業生先與改制醫院簽訂用工合同，等考取政府事業編醫療機構后，再與改制醫院違約。長此以往，改制醫院人才有效接替將出現困難。同樣以某醫院為例，僅2015年，共新簽大學畢業生58名，當年毀約28名。

1.2 用工性質復雜，待遇差別大

一是用工性質復雜。目前，多數油田改制醫院的用工性質分為三類：一類是改制前正式職工。按照國家政策，工齡置換成醫院股權，約占總員工的41%。第二類是改制后醫院錄用的企業員工。與改制醫院直接簽訂用工合同，約占總員工的28%。第三類是勞務派遣工。醫院與市場上勞務公司簽訂的用工合同，由勞務公司與勞動者訂立勞動合同并支付報酬，約占總員工的30%。二是待遇差別大。改制前正式職工不僅有正常薪酬，并且享受油田住房等福利待遇；改制后醫院錄用的企業員工正常薪酬，但不享受油田福利待遇；勞務派遣工薪酬較低，不享受油田福利待遇。

三是總體薪酬水平低。油田改制醫院專業技術崗位收入水平低于市場價位，部分簡單易替代崗位的收入水平略接近市場價位。

1.3 人事管理方式落后，信息化水平亟待提升

一是仍處于傳統的人事管理階段。改制醫院基本上延續了國有企業人事管理制度，職能多為執行工資政策、調配人員、評聘職稱、社會保險、勞動合同等傳統的人事管理日常工作。現代人力資源管理領域中的組織結構設計、崗位說明等方面的工作剛開始探索。二是仍然延續國有企業用人制度。延續崗位工資制度，缺乏有力的績效考核，干多干少一個樣、薪酬激勵性不足等現象仍然存在，特別是“干部能上能下、人員能進能出”的用人機制依然難以建立。三是信息化水平亟待提升。許多改制醫院沿用油田人事信息系統，改制后不再升級，難以適應現代人力資源管理的要求，亟待擴容升級。

2 提升人力資源管理水平的主要思路

2.1著力提高改制醫院醫療人員收入水平，加大人才吸引力度

薪酬水平在我國現階段是吸引人才最重要的手段之一。改制醫院作為民營非營利醫療機構性質，自主經營，不受政府事業單位、國有企業工資總額限定，完全可以自主決定員工薪酬水平，提高人才吸引力。

一是努力實現醫院醫療收入水平穩定增長。不斷強化醫療人性化服務理念，打造醫療服務品牌，突出醫療服務特色，持續提高服務質量，將醫療服務貫穿于全過程，使每一個崗位、每一個環節都達到規范化的服務標準，讓每一名患者滿意，穩定現有醫療服務市場，創新高端、新興服務市場，實現醫院醫療收入穩定增長。二是高薪穩定骨干醫療人員。廣義的骨干應包括具有高級職稱以上的所有醫療人員，他們能為患者提供較高質量的醫療服務，是改制醫院實現順利發展的最重要人才。逐步實現骨干醫療人員薪酬水平與市場價位接軌，能在一定程度上實現高薪留人。三是確保人力資源有效接替。適當提高碩士以上學歷畢業生安家費，提供廣闊事業發展空間，著力吸引新生力量，扎實做好應屆畢業生招聘工作，優選熱愛醫療事業的重點高校畢業生，實現改制醫院長遠發展。

2.2 逐步取消員工身份差別，實現同工同酬

一是淡化改制醫院身份概念。隨著民營和股份制企業獲得長足發展，特別是隨著深化國有企業改革的推進，國有企業職工身份優勢逐步喪失，改制醫院要引領觀念轉變，淡化以身份為導向的價值取向，突出職業成就感和自豪感。二是實行全員勞動合同制。按照《勞動法》的要求，依法用工管理，打破身份界限，淡化用工差別，發揮改制醫院制度優勢，逐步打破勞動用工終身制。三是依法實現同工同酬。在工資制度設計上統一化，根據崗位不同制定不同工資標準，對員工按崗位進行分層分類管理，實現一崗一酬、易崗易薪，充分釋放薪酬激勵機制的作用，調動員工工作積極性。

2.3 引入現代人力資源管理理念，提升信息化水平

一是優化崗位設計。根據醫院改制后業務特點，重新調整優化醫院內部組織結構，整合傳統國企體制下低效部門，對現有關鍵崗位重新進行崗位描述，提高組織機構效率。二是加大績效考核力度。原則上個人績效與科室績效掛鉤，科室績效與全院績效掛鉤，體現向高風險、高技術、高強度勞動和貢獻大的崗位傾斜，并且與管理要素、技術要素分配相結合，最大限度地激發管理者和一線醫務人員工作積極性。三是提升信息化水平。引進先進人力資源管理信息系統，或開發升級現有人力資源信息系統，實現人力資源管理網上全流程管控，提高工作效率，滿足改制醫院個性化需要，為醫院和員工提供增值服務。

油田企業醫院改制后，由封閉式的單純福利型管理轉變為開放式自主經營、自負盈虧管理，只有實行現代人力資源管理，充分調動管理者和醫務人員工作積極性，才能不斷提升改制醫院競爭力，實現良性發展。

參考文獻：

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