國有企業技術創新主體問題探討

蘇楠 陳志

（中國科學技術發展戰略研究院，北京 100038）

【摘 要】國有企業是實現創新驅動發展戰略的生力軍。現階段，國有企業技術創新主體問題的實質是創新能力和效率的問題，而創新動力和創新耐心是其重要的影響因素。因此，深化分類管理和混合所有制改革、轉變政府職能和創新企業內部機制將是國有企業實現創新驅動發展的重要途徑。

【關鍵詞】國有企業；創新主體；創新能力；創新效率

【中圖分類號】F273.1 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2016）03-0017-03

1 企業技術創新主體問題的焦點從企業是否創新轉向企業創新能力

1.1 企業創新主體問題是我國轉軌與改革語境下的特殊現象

從創新本身來看，它是一個經濟過程，企業是主體本就沒有歧義。但是在計劃經濟體制下，科研和生產活動被割裂，科研由科研院所承擔，生產由企業承擔，企業沒有創新的職能，也就稱不上創新主體。在從計劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，企業在經濟活動中的角色發生了變化，不再只是計劃經濟時期單純的生產執行單位，技術創新被內化為企業不可或缺的經營活動。只是在轉軌初期，企業并沒有快速地擺脫原有的思維和行為模式，開展創新活動的企業較少，企業是否創新也就成為轉軌時期企業創新主體問題關注的焦點。

1.2 現階段企業創新主體問題本質上是創新能力問題

已有的相關研究表明，無論從研發投入、創新執行，還是創新產出，企業已經成為我國技術創新的主體[1]。但“企業尚未成為技術創新主體”的觀點仍然存在，代表性論據主要包括缺乏具有自主知識產權的關鍵核心技術；在全球產業分工中，處于產業鏈和價值鏈低端，產品技術含量低、附加價值低；對外技術依存度較高，關鍵核心零部件大量依賴進口等。這些現象的背后反映的是我國企業仍居全球技術創新和產業競爭中的弱勢地位，尚未成為全球創新和競爭的主導者。因此，我們認為現階段企業技術創新主體問題的討論已不再局限于企業是否創新的范圍，實質上已經轉變為企業技術創新能力的問題。

2 國企技術創新主體問題既有創新能力的問題，也有創新效率的問題

2.1 國有企業在我國企業創新中十分重要，但地位并不突出

一是從結構上看，國有企業發揮了與其規模相稱的作用。國有企業在我國工業經濟中所占比重從2005年的18.6%下降到2013年的9.6%，與之相應的是國有企業R&D經費支出所占比重從2005年的26%下降到2013年的10.2%。二是國有企業在高技術產業創新中的作用舉足輕重。高技術產業大中型國有企業經營規模占比從2005年的16.9%下降到2012年的10.9%，但到了2012年，R&D經費支出仍占31.3%，與民營企業和外資企業形成三分天下有其一的創新投入格局。三是國有企業是關系國計民生的重點領域的技術創新的生力軍。在高鐵、核電、航天、有色、鋼鐵、電力等重要領域，國有企業都是國內行業技術創新的領軍者。

2.2 我國國有企業創新能力仍然不足，創新效率不高

一是與跨國公司相比，國有企業能夠支撐參與全球化競爭的技術創新能力仍然較弱。國有企業中缺少像“華為”那樣在全球競爭中居于重要甚至領先地位的企業。同時，我國國有企業在創新引領方面的能力不強，高鐵、核電、航天等領域的創新都是在既定技術路線下，以模仿、消化吸收再創新等方式完成的追趕型創新，原始創新和突破性創新較少。二是國有企業技術體系形成較早，集聚創新資源較多，但產出效率低。目前，已經批準建立的92家企業國家重點實驗室中，有超過85%的實驗室建在國有或國有控股企業。在企業工程院院士中，來自國有企業及其下屬研究機構的院士占絕大多數；2013年，國有企業研發機構的博士和碩士比重為16.67%，高于民營企業和外資企業的12.63%和10.3%。但從產出角度看，國有企業每元研發經費投入可創造新產品銷售收入為10.5元，低于民營企業和外資企業的13.8和22.2。

3 創新動力和創新耐心是阻礙國有企業技術創新能力和效率提升的重要因素

3.1 國有企業的屬性決定了其技術創新動力先天不足

首先，國有企業經營目標多元化，除保值增值的目標外，還需要兼顧穩定就業、社會保障等社會公共功能與責任，有時甚至更注重后者。這為國有企業的發展帶來一定負擔，也與追求經濟效益最大化的目標相矛盾，一定程度上削弱了國有企業技術創新的動力。其次，很多國企，特別是一些央企，處于行政壟斷地位，缺乏市場競爭的壓力，不需要技術創新就可以獲取高額利潤，也因此缺乏創新動力。再次，之前的國有企業改革通過完善治理結構建立了現代企業制度，但僅僅是形式上的現代企業制度，國資監管對國有企業中的人事、資產、決策的干預較多，在資產變動、薪酬確定、分配收入等方面有所限制，企業缺乏創新方面的主動權，也就缺乏創新方面的動力。

3.2 國有企業考核與管理機制決定了其缺乏創新耐心

技術創新本身的規律決定了企業技術創新能力和效率的提升需要時間、資金、經驗、人才的積累。一方面，企業技術創新需要長期穩定的創新戰略和持續不斷的要素投入。以裝備制造業人才培養和積累為例，無論從事設計或研發的技術人員，還是實際制造的技術工人，從入門到成為合格的工程師或技師，需要20年的時間；成為教授級高工、總工或技能大師等行家里手，則需要30年的時間。另一方面，技術創新本身存在一定的周期。世界數控系統技術領導者——“日本發那科公司”從成立到代表性產品F6和F11系列上市花了30年時間。“三星”在20世紀60年代就開始投資半導體事業，但直到20世紀90年代才實現了對美國、日本技術的趕超。目前，國有企業以短期業績為主的考核標準、考核周期和任期制與創新規律存在矛盾，缺乏有效的長期激勵，導致企業在創新人才隊伍建設、創新投入和積累方面存在短視現象，在不同的時期，領導人的創新戰略和執行可能缺乏一貫性或者一致性，創新追求“短平快”，不利于企業技術創新能力的持續提升；同時，也沒有創造寬容失敗的良好環境，企業決策層不愿意承擔創新的風險。

4 深化改革是提升國有企業技術創新能力和效率的根本出路

4.1 推進國有企業分類管理

從全球范圍看，分類管理是英國、法國和德國等政府管理國有企業的普遍做法。例如，法國將國有企業分為競爭性和壟斷性兩類進行管理。對于競爭性國企，法國政府基本不干預其生產經營，企業擁有較大的經營自主權，但對于壟斷性國企，政府控制程度較高，自主權僅限于企業內部的勞動、財務、人事等方面。

我國應在借鑒國外經驗的基礎上，結合我國實際切實落實《深化國有企業改革的指導意見》中分類推進國有企業改革的規定，按照企業所在行業的性質和在經濟社會發展中的作用，準確界定不同類型的國有企業的功能，推行差異化的分類考核辦法，執行不同的企業領導人員選任和高管薪酬制度等，逐步建立和完善分類管理機制。對于以公平和保障為目標的，具有基礎性和公共服務性的公益類國有企業，不具有商業使命，技術創新不是其核心功能，政府需加強直接的控制和監管；對追求效益和效率的一般性競爭領域的商業類國有企業，政府應以間接控制和監督為主，在技術創新決策、人才管理制度、技術創新激勵等方面給國有企業更充分的自主權，特別是在技術密集型和創新型國有企業，需建立以創新為導向的考核評價體系，完善鼓勵創新的激勵機制和容錯機制。

4.2 推進混合所有制改革，降低國有資本在競爭性領域的比重

國有企業退出競爭性領域是國外國有企業改革的重要特征。例如，20世紀60年代的德國國企改革，根據市場經濟體制的基本原則，讓國家退出非國家任務的領域，“大眾汽車公司”被列入第一批私有化的大型國有企業名單。國有企業混合所有制改革通過引入多種性質、多元化投資主體，改變國資單一產權或一股獨大的狀況，使企業決策從政府思維轉變為市場思維。2013年3月，“歐洲宇航防務集團”（2014年1月更名為空中客車集團）股東決定對公司治理結構進行調整，將公開市場流通交易股票比例從不足50%提高到70%以上。時任首席執行官湯姆-恩德斯（Tom Enders）曾指出：該舉措將降低政府在公司一般經營管理中的介入程度，從而允許集團管理層更多關注商業決策，而不是考慮就業與國家榮譽等政治影響，進而改善業績表現[2]。

現階段，推進國有企業混合所有制改革需要降低國有資本在汽車、機床、建筑等競爭性產業領域的比重，讓企業將追求經濟效益最大化作為企業發展的唯一目標，才能真正激發企業創新的動力。在改革過程中，國有資本相對控股有利于消除其他資本失去話語權的擔心，提高進入積極性；在董事會構成上，要確保各類資本的投票權，形成彼此制約和監督的關系；在高管選聘上，實施職業經理人制度，從市場上選聘合適的職業經理人。

4.3 政府職能應轉向以為企業技術創新提供公共服務為主

公平和有效的市場競爭是推動企業技術創新的動力之源，政府在創造和維護良好競爭環境的同時，還要改變過去政府主導的選拔式的支持模式，轉向普惠性的公共產品支持模式，更加注重為企業技術創新提供公共服務，包括搭建公共創新服務平臺、組織技術標準制定和提供公共技術咨詢（如開展技術預測、編制產業技術路線圖、繪制產業創新地圖等）等。國家科技計劃應優先支持共性技術，而非關鍵技術研發。共性技術由于存在外部性，企業不愿意進行研發，需要政府支持，而關鍵技術是企業取得競爭優勢的核心，國家投入關鍵技術研發有違市場公平的原則；同時，在制度上做好財政支持科技項目成果和共性技術的公開、共享和擴散，以及知識產權管理。

4.4 國有企業需要轉變思維，建立有利于技術創新的內部機制

在競爭領域，國有企業早已同其他性質的企業一樣成為市場競爭的主體，市場是檢驗技術創新的唯一標準。國有企業應該轉變思維，減少對政府組織創新成果評價和背書的依賴，主動迎合市場需求，接受市場檢驗。

企業內部機制也是影響創新的重要因素。即便在國有企業身份下，企業仍然可以通過內部技術組織和管理方式變革，提升企業的創新能力和效率。以下3種方式值得借鑒。其一，建立內部創業孵化機制，挖掘內部潛力。例如，2012年中國電信建立了中國電信創新孵化基地，通過“基地孵化、天使投資、公司參股，員工控股”的模式支持員工創新創業。一方面，可以破解原有機制下創新動力不足、創新決策鏈條長等弊端，釋放企業內部創新能力；另一方面，孵化成功后的項目還可以引入外部融資，整合社會資源，提高國有資金的投資效率。截至2014年年底，中國電信已經成功孵化了124個孵化項目、11家已完成工商注冊登記公司，其中兩家的營業收入達到1 000萬元以上[3]。其二，建立內部市場機制。“海信集團”內部模擬市場運作，對技術人員實行課題招標、個人技術入股等特殊政策，將個人收益與創新績效掛鉤，提高了創新效率。其三，建立開放式創新體系。“海爾”建立HOPE開放創新平臺，可以從平臺用戶反饋中挖掘創新需求，更重要的是，可以將技術需求發布到平臺上，用更低的成本和更短的時間找到符合要求的技術解決方案提供方或合作研發方，最大限度地實現內外部資源整合。

參 考 文 獻

[1]《科技促進發展》專題報道.我國以企業為主體的技術創新體系總體格局基本形成[J].科技促進發展，2014（10）：32-38.

[2]孔軍.空客母公司EADS股東批準公司治理結構調整計劃[EB/OL].http：//finance.qq.com/a/20130328/001153.htm，2013-03-28.

[3]梁嘉琳.“孵化電信人”[EB/OL].http：//www.eeo.com.cn/2014/1215/270189.shtml，2014-12-15.

[4]周肇峰.關于企業技術創新體系建設的探討[J].企業科技與發展，2015（1）：6-8.

[5]王全，周肇峰.企業技術創新體系運行機制的構建研究[J].企業科技與發展，2015（2）：1-4.

[責任編輯：鄧進利]